Группа УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Близки ли Вам вопросы: I. В управленческой практике: 1) Как поддерживать свой авторитет у подчинённых? 2) Как преодолеть сопротивление подчинённых должному исполнению распоряжений? 3) Как подчинённому давать обратную связь таким образом, чтобы он понял ошибку? 4) Как мотивировать подчинённых? 5) Пр...
Читать дальше

Близки ли Вам вопросы:

I. В управленческой практике:
1) Как поддерживать свой авторитет у подчинённых?
2) Как преодолеть сопротивление подчинённых должному исполнению распоряжений?
3) Как подчинённому давать обратную связь таким образом, чтобы он понял ошибку?
4) Как мотивировать подчинённых?
5) Приходится ли Вам делать работу, которую можно было бы делегировать подчинённым? На что бы Вы направили время, съедаемое работой, которую можно делегировать Вашим сотрудникам?

Возможно, управляемость подчинённых и результаты работы компании или департамента могут являться фактором личного профессионального успеха руководителя.

II. При проведении совещаний/собраний:
1) Можно ли сказать, что совещания проходят эффективно, по правилам: каждый высказывает мнение, друг друга не перебивают, обсуждают по делу, не отклоняясь от предмета обсуждения?
2) Можно ли сказать, что совещания неуправляемые? Балаган; участники перебивают друг друга, не слушают друг друга, каждый пытается вставить слово; участники совещания отклоняются от предмета обсуждения, переходят с предмета обсуждения на личности.
3) Бывает ли ситуация: совещание прошло, но толком ничего не решили?

Какое количество времени, примерно, неэффективно тратится на совещаниях?
На что бы Вы использовали Ваше время, которое съедается неэффективными совещаниями?
На что бы Вы направили время сотрудников, которое съедается неэффективными совещаниями?
Что теряет компания/департамент из-за неэффективно проведённых совещаний?

Если описанные выше вопросы вызывают у Вас интерес и отклик, приглашаю Вас на тренинг Николая Лепёхина «Лидерство-2 «Инструменты руководителя» (20-22 апреля 2012 г.), который мы проводим более 10 лет.

Примерный круг тем тренинга (круг тем может быть скорректирован):
1. Проведение совещания.
2. Постановка цели и отдача распоряжения. Диалог с подчинённым при отдаче распоряжения.
3. Какие могут быть барьеры между Вами и собеседником (например, подчинённым), мешающие конструктивному диалогу: игнорирование, пассивность, манипулирование, агрессивность, критика личности.
4. Сопротивление подчинённых распоряжениям.
5. Управление мотивацией подчинённого.
6. Контроль. Диалог по поддержанию контроля.
7. Признание заслуг подчинённого. Оценка работы подчинённого как инструмент мотивации.
8. Критика, коррекция действий подчинённого. Стимулирующая обратная связь.[/LIST]

Тренинг проходит в режиме:
- активного взаимодействия участников, у которых свой жизненный/профессиональный опыт, свой способ действий;
- использования обратной связи и видеоанализа персональных стилей; посмотреть на себя со стороны, получить обратную связь.
- максимально допустимое количество участников в тренинге – 14; работа идёт с каждым участником.

Ценность тренинга – не только в даваемой тренером информации, но и в «живом» экспериментировании, в поиске, во взаимодействии участников. Когда участник «варится» в ролях и в ситуациях, он может увидеть свежие решения, применимые в своей практике.

В тренинге принимали участие и руководители отделов, и топ-менеджеры, и генеральные директора.

Николай Лепёхин – тренер и консультант по организационному развитию, развитию лидерских и управленческих навыков, автор и ведущий тренингов по лидерству, коучингу в руководстве, публичному выступлению>>>>>
Школа бизнеса «Арсенал» сотрудничает с Николаем Лепёхиным более 10 лет.

Сообщите, пожалуйста, мне: ermilov@arsenal-hr.ru, если тема Вам интересна. Готов напомнить о следующей дате – если сообщите желание её узнать.

Какой из названных аспектов деятельности руководителя вызвал у Вас особый отклик? Какие ситуации/задачи Вы хотели бы решить? Напишите мне: возможно, мы сможем порекомендовать Вам и другие продукты Арсенала: семинары, тренинги, книги, видео- и аудиокурсы, информационно-аналитические обзоры.

Готов к диалогу.
Даниил Ермилов
руководитель проектов

Школа бизнеса «Арсенал»
НОУ «МФПУ «Синергия»»
тел.: (495) 926-43-10, 234-32-33, 995-12-55
ermilov@arsenal-hr.ru
www.arsenal-hr.ru
Свернуть

Многим руководителям знакомы ситуации: Хаос информации, необходимость постоянно держать в голове малейшие детали делегированных работ; постоянно контролировать и т.д. В результате – суета, «порванный» мозг и «комплекс дефицита внимания»: пытаясь увидеть и осмыслить всё, что его окружает, руководител...
Читать дальше

Многим руководителям знакомы ситуации:
Хаос информации, необходимость постоянно держать в голове малейшие детали делегированных работ; постоянно контролировать и т.д.
В результате – суета, «порванный» мозг и «комплекс дефицита внимания»: пытаясь увидеть и осмыслить всё, что его окружает, руководитель теряет способность увидеть хоть что-нибудь, получая расфокусированное внимание и невозможность толком сосредоточиться ни на чём.

Подчинённый сказал: «Всё ясно. Сделаю». А потом в последний момент выяснилось, что не сделал в срок и должным образом. И не предупредил вовремя о препятствиях. Получается ненадёжность: задача, может быть, будет выполнена должным образом, а, может, и не будет – как «карта ляжет».

Все, вроде, чем-то заняты, а результаты неудовлетворительные. Непонятно, чем заняты подчиненные.

Подчинённые работают в расслабленном, «халявном» режиме напряжённости.

Подчинённые приходят к руководителю с проблемами, а не с решениями, возвращают ему делегированные задачи.

В результате этого:
-«порванный» мозг и «комплекс дефицита внимания» у руководителя;
-постоянная суета, текущий хаос съедает всё время, а до перспективных задач руки не доходят;
-непредсказуемость, «несостыковки», срывы, «пожары в курятнике» (когда все бегают и сроки горят) и авралы;
-страдают результаты компании или отдела (выраженные в прибыли, литрах, метрах или ещё в чём-либо).

С другой стороны, работа организации или отдела может выглядеть следующим образом:
Слаженная работа. Хорошо организованная работа происходит без суеты и ситуаций «пожара в курятнике».
Организация или отдел ЭФФЕКТИВНО производит РЕЗУЛЬТАТЫ (выраженные в прибыли, литрах, метрах или ещё в чём-либо)
Система «слушается руля» и реализует то, что намечено в стратегии (априори правильное).

Результаты работы организации или отдела во многом зависят от профессионализма руководителя.

Что может делать руководитель для того, чтобы оперативное управление было эффективным?

I. Можно управлять структурой задач, «бытием» и поступками подчинённых:
-управление хаосом информационных вводных;
-структуризация проектов;
-планирование;
-делегирование;
-обеспечение того, чтобы подчинённые выполняли делегированные задачи должным образом и в срок;
-контроль.

Инструменты по управлению «бытием» и поступками подчинённых Вы можете получить на семинарах авторского курса Александра Фридмана «Execution: профессиональная эксплуатация подчинённых». Курс состоит из 6 семинаров [кликните гиперссылки, чтобы перейти к информации о семинарах]:
- Управление саморазвитием (23 Мая 2012 г.)
- Настройка регулярного менеджмента (21 - 22 Февраля 2012 г.)
- Особенности национального менеджмента: как нейтрализовать "наш" менталитет и обеспечить эффективность управления: (24 Мая 2012 г.) (продолжение семинара «Настройка регулярного менеджмента»)
- Управление повседневным хаосом: Time-management и самоорганизация для руководителей (20 - 21 Марта 2012 г.)
- Технология разработки индивидуальной «карты боя»: (продолжение семинара «Управление повседневным хаосом: Time-management и самоорганизация для руководителей»);
- Управление поступками подчинённых: эффективное оперативное управление (22 - 23 Апреля 2012 г.)

II. Достаточно ли управлять только структурой задач и поступками подчинённых?
Поступкам человека предшествуют мысли. Если у подчинённого правильные парадигмы мышления (например, «выполненной является только та работа, которая выполнена на 100%» или «упёрся – сообщи»), то и его поступками управлять проще. Тогда поступки предсказуемее. Система более управляема. На систему можно положиться с большей уверенностью.

Как это реализовать? Александр Фридман рекомендует:
«Во-первых, мы должны сформулировать определённые «правила игры».
Во-вторых, мы правильно отрегулируем отношения с подчинёнными.
В-третьих, руководитель должен уметь поощрять тех, кто соблюдает правила, и наказывать тех, кто к этому не склонен. Причём до 90% управленческих ситуаций руководитель должен уметь разрешить, используя только нематериальные методы».

На эти вещи направлен авторский курс Александра Фридмана «Оперативное лидерство», который состоит из 3 семинаров:
- Управление мышлением подчинённых: о пользе центрирующих парадигм (30 Мая 2012 г.). Семинар – о парадигмах мышления - «правилах игры».
- Между ангелом и чёртом: как отрегулировать отношения с подчинёнными (29 Мая 2012 г.). Чтобы внедрять «правила игры», нужно правильным образом выстроить отношения с подчинёнными. Семинар – об этом.
- Искусство кнута и пряника: технологии моральных поощрений и наказаний подчинённых (26 - 27 Июня 2012 г.). Умеете ли Вы поощрять так, что это действительно радует подчинённого и наказывать так, что подчинённый недоволен собой, а не обижается на Вас?

Автор и ведущий – Александр Фридман – партнёр Школы бизнеса «Арсенал», управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group» (Латвия), бизнес-тренер и консультант по стратегическому развитию бизнеса.
А. Фридман даёт чёткую, практичную систему, готовую к внедрению «уже с понедельника». Он действующий консультант, поэтому предложенные им инструменты – из реальной жизни.

III. Изрядную долю в управлении организацией или отделом занимает работа с людьми.
Работа в ключе «человек-человек» особенно важна если:
- подчинённые - «думающие»;
- если работу подчинённого сложно формализовать и проконтролировать (в интеллектуальном труде, творческом труде, инновационном труде);
- или если сотрудник уникален на рынке.

Представим себе шкалу, на одном конце которой – ситуация, когда подчинённый – заменимый человек-функция, а на другом конце – ситуация, когда подчинённый – уникальный специалист, специфика работы которого для нас – чёрный ящик и мы можем видеть только входящие в него ресурсы и исходящие из него результаты.
Чем ближе наша ситуация ко второму концу шкалы – тем более возрастает роль отношений руководителя и подчинённого «человек-человек», возрастает роль более тонкой работы с подчинённым.

В этой задаче может быть полезным цикл Николая Лепёхина «Мастерская лидерства: от менеджера к лидеру». Цикл состоит из трёх тренингов:
- Лидерство-1 «Эффективное взаимодействие» (17-19 февраля 2012 г.);
Как нужно коммуницировать, чтобы получать нужный результат? Причём затратив как можно меньше времени, сил, нервных ресурсов.
Читайте о тренинге также в материале: «Язык – орган управления. И о невербальном поведении – тоже».
- Лидерство-2 «Инструменты руководителя» (20-22 апреля 2012 г.);
Тренинг для руководителей и специалистов, желающих усилить свой авторитет путём грамотного и эффективного использования властных полномочий.
Лидерство-3 «Менеджер как лидер организации» (18-20 мая 2012 г.).
Участие в данном тренинге позволит руководителю развить умения:
- делового управления;
- личного влияния.

А для тех руководителей, у кого ещё небольшой опыт руководства, курс «Мастерская лидерства: от менеджера к лидеру» - это способ относительно быстро получить нужные знания и навыки:
3 тренинга сгруппированы по времени относительно близко друг к другу (в феврале, апреле и мае); курс развивает основные управленческие навыки руководителя.

Сообщите нам, если какая-либо из тем Вам интересна. Если неудобна ближайшая дата, – сообщите, пожалуйста, об этом также: напомним о следующей дате.

Ближайшие программы из упомянутых в письме:
- Настройка регулярного менеджмента (21 - 22 Февраля 2012 г.);
- Лидерство-1 «Эффективное взаимодействие» (17-19 февраля 2012 г.).

С уважением,
руководители проектов Ауесхан Жананов и Даниил Ермилов

Школа бизнеса «Арсенал»
НОУ «МФПУ «Синергия»»
Россия, 105318, Москва
Измайловский Вал, д. 2, стр. 1
тел.: (495) 926-43-10, 234-32-33, 995-12-55
ermilov@arsenal-hr.ru
zhananov@arsenal-hr.ru

www.arsenal-hr.ru
Свернуть

Сегодня на Финаме был повтор ноябрьского интервью с Владимиром Пирожковым - одним из самых известных и востребованных в мире промышленных дизайнеров (разрабатывал концепт-кары Ситроен и Тойота), президент центра промышленного дизайна "АСТРА РОССА". Понравился ход мыслей - создавать продукты, в ко...
Читать дальше

Сегодня на Финаме был повтор ноябрьского интервью с Владимиром Пирожковым - одним из самых известных и востребованных в мире промышленных дизайнеров (разрабатывал концепт-кары Ситроен и Тойота), президент центра промышленного дизайна "АСТРА РОССА".

Понравился ход мыслей - создавать продукты, в которых назревает потребность у миллионов и даже миллиардов людей.

ПИРОЖКОВ: ...я ушел из автомобилей, потому что это бесперспективное направление.

ЛИХАЧЕВА: Для России?

ПИРОЖКОВ: Вообще.

ЛИХАЧЕВА: Вообще?

ПИРОЖКОВ: Да. Вообще в мире. Значит, ситуация такая, что автомобилей стало очень много. Или вот такая ситуация: у нас есть 700 миллионов автомобилей в мире, из них 600 миллионов – это Америка и Европа, 70 миллионов – Япония, и 30 миллионов – все остальные страны. Представляете, что это такое? 600 миллионов автомобилей в Америке и в Европе. Вот золотой миллиард людей, которые пользуются этими благами. Остальные 5 миллиардов ходят пешком. И как сделать так, чтобы люди могли передвигаться в пространстве независимо? Такая хорошая аналогия: в свое время мы звонили по телефону, диск такой, "вжик, вжик, вжик". И набираешь: "Барышня, Ленинград мне дайте, пожалуйста". Это был стационарный телефон с проводом, очень сильно напоминающий сейчас современную транспортную систему. Вот, куда провод проложили, туда мы и звоним. А тетя Клава, которая в огороде работает, она должна прибежать к этому телефону. А сейчас у тети Клавы в кармане мобильный. И я должен сделать такую транспортную систему, которая будет мобильная, то есть беспроводная, бездорожная.

Скажем так, на пустую площадку приходить нельзя. Во-первых, Россия всегда славилась дорогами своими великолепными, поэтому у меня есть четкое подозрение, что через 25 лет мы не заасфальтируем Сибирь, например. Если мы хотим сохранить этот регион за собой, то нам нужно делать какую-то систему передвижения в пространстве, чтобы люди могли связываться и желали там жить. Так вот, есть такое мнение, что нужно не асфальтировать и ремонтировать дороги, а просто поменять систему транспорта, по большому счету перейти в 3D.

ЛИХАЧЕВА: Летать?

ПИРОЖКОВ: Ну, можно и так сказать, да.

ЛИХАЧЕВА: Так, так, так. Интересно.

ПИРОЖКОВ: Так вот, к разговору о тете Клаве, которая на картофельном поле и ей звонит мобильный телефон. Она поднимает трубочку и разговаривает со своим внуком, который живет в Америке. Это же нормально сейчас?

ЛИХАЧЕВА: Да, 10 лет назад кому-нибудь скажи…

ПИРОЖКОВ: Да, 10 лет назад на столбе было написано: "Продаю квартиру у метро с телефоном". А кого сейчас интересует, телефон есть в квартире или нет? Поменялась парадигма, на самом деле. Связь перешла в 3D. То же самое происходит сейчас и с транспортом. Так вот, нужно переходить в 3D и не зависеть от дорог, не зависеть от тех проводов, которые протянули для телефонов, как говорится. Что это значит? Это значит, расстояние от А до Б будет колоссально сокращено.

ЛИХАЧЕВА: Телепортация?

ПИРОЖКОВ: Ну, летать нужно, да. Но надо летать не так, как сейчас мы летаем: мы сейчас покупаем билет, едем в аэропорт 3 часа, стоим в Шереметьево в пробке, потом не попадаем на самолет, на следующий день все-таки доезжаем туда, нас раздевают, одевают и мы 3 часа входим в самолет, потом 3 часа летим, потом еще 3 часа выходим и, в конце концов, день ушел на переезд. Нужно иметь каждому свой аппарат по передвижению в пространстве, как мы на автомобилях делаем, но только в 3D.

ЛИХАЧЕВА: Как вы думаете, мы с вами еще полетаем?

ПИРОЖКОВ: Еще как. Я над этим сейчас как раз работаю. Это к разговору о собственном проекте, потому что я понял, что делать, ну скажем, еще одну "Ладу Калину-2", например, я не хочу больше. Потому что я делал супер-"Toyota" …

ЛИХАЧЕВА: А после "Toyota", конечно…

ПИРОЖКОВ: Это сложно, да. Не в том плане, что мне не нравится "Лада Калина" или еще что-то. Хорошая машина, нормальная, она выполняет свою задачу, но это не концептуально. Давайте, скажем так: вот мы идем каждый день на работу. Хотим ли мы работать над прошлым, а это "Лада Калина-2" или мы хотим работать над будущим? В чем ваша суть? В чем ваша миссия? Так вот, я посчитал, что нужно работать над будущим. А будущее – это не автомобиль.

У Пирожкова не только проект бездорожного транспорта:

ПИРОЖКОВ: у нас Сибирь не освоена. У нас там колоссальные запасы пресной воды. Кто-то за ней придет. Вы что, думаете, это будет бесконечно так? Ермак для чего это все завоевывал? У нас там 30% от пресной воды всего мира. Следующая война, возможно, будет за нее. И она будет не за воду в Африке, а за воду в Сибири. Так вот, у меня вопрос: а как мы собираемся защищаться? А как мы собираемся населять эти районы? А как мы собираемся сделать так, чтобы люди с юга не пошли на север? Чем мы будем их кормить? Чем мы будем их поить? Внизу у нас 4 миллиарда людей живет.

ЛИХАЧЕВА: Внизу, вы имеете в виду, на карте.

ПИРОЖКОВ: Да, на карте. Китай, Индия, они понятно, любят теплые места но когда захотят пить, а у них же Ганг который грязный… Так вот, например, у меня, в рамках проекта "Русского мира", есть проект по защите пресной воды. Я не знаю, как устроен у Петрика проект "Чистая вода", но у меня есть предложение к "РОСНАНО", как сделать так, чтобы Индия у нас покупала девайсы определенные, буквально за три копейки и мы стали миллионерами, а они пили из своего Ганга.

Вот у меня есть такой вариант, как очистить Янцзы, и почему очистить Янцзы – чтобы никто не пошел на наш Байкал. Это стратегический вопрос для страны, и вы говорите – дизайнер, красивые белые автомобили. Забудьте, какие белые автомобили? Нужно делать самодостаточное домохозяйство, которое может совершенно спокойно себя обеспечивать. Нужно делать нано-фильтры для воды и продавать их на Юг и на Восток. В огромном количестве, в колоссальном количестве.

Что позволяет Пирожкову так уверенно говорить о впечатляющих перспективах этих новых продуктов?

ПИРОЖКОВ: Я был руководителем отдела, так называемого, advanced design. Advanced design – это то, что будет через 30 лет в Европе, в Америке и в Японии. Это очень серьезные исследования, это форсайты, футурология и так далее. Кто будет жить на этой территории? С какой религией? Какие будут деньги? Какие будут дети и, будут ли дети вообще? То есть, это очень важно для понимания долгоиграющего продукта, как автомобили, самолеты и так далее. Так вот, моя профессия, достаточно долгое время, почти 10 лет, это было видение будущего. Это то, чем я занимался профессионально в самом лучшем месте мира.

Читать полностью

Между прочим, Арсенал уже 10 лет сотрудничает с человеком, который помогает руководителям развить в себе видение будущего и показывает инструменты и методы моделирования будущего. Это Геннадий Николаевич Константинов - доктор физико-математических наук, профессор ГУ ВШЭ, консультант Института Всемирного банка.

6 августа, в день 20-летия Арсенала он проведет для нас семинар "Стратегическое моделирование БУДУЩЕГО".

Welcome!
Свернуть

В последнее время все чаще можно услышать слова «фасилитация» и «фасилитатор». Так что такое фасилитация? Чем фасилитация отличается от бизнес-тренинга? Когда можно использовать этот метод работы с группой? Давайте разбираться вместе! Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – облегчен...
Читать дальше

В последнее время все чаще можно услышать слова «фасилитация» и «фасилитатор».
Так что такое фасилитация?
Чем фасилитация отличается от бизнес-тренинга?
Когда можно использовать этот метод работы с группой?

Давайте разбираться вместе!

Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Фасилитация – это развивающий образовательный метод. Его использование содействует тому, чтобы люди обменивались идеями, мнениями, критически анализировали стоящие перед ними задачи и определяли пути их реализации.

Отличие фасилитации от формата бизнес-тренинга
Цель бизнес-тренинга – освоить и отработать определенные деловые навыки, освоить новые модели поведения в формате интерактивного обучения, систематизировать знания, изменить отношение к различным аспектам в теме тренинга. Результат бизнес-тренинга: изменения знаний и навыков.

Цель фасилитации – решить конкретные бизнес-вопросы: найти решения, проанализировать проблемы, собрать идеи, уточнить задачи, спланировать действия. Результат фасилитации: решения и предложения, зафиксированные на бумаге, которые повлекут за собой организационные изменения.

Фасилитационные сессии могут быть совершенно разными по продолжительности – от 4 часов до нескольких дней, в зависимости от поставленных задач.

Важно: любые полученные результаты являются итогом согласованной групповой работы и созданы самими участниками, что обеспечивает поддержку и принятие решений всеми участниками сессии.

Формат фасилитации необходим, когда в организации:
• Поднимаются острые темы, которые требуют конкретных решений;
• Ситуацию важно рассмотреть комплексно, с разных сторон;
• Требуется организовать эффективную дискуссию, где каждый участник может высказаться, поделиться идеями и опытом.

Фасилитатор – это нейтральный лидер, который делает процесс групповой работы легким и эффективным. Фасилитатор не предлагает готовые решения, он предоставляет средства, с помощью которых группа сама находит решение и его основная задача состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы.


Уважаемые коллеги!
Я рада Вас пригласить на тренинг
ФАСИЛИТАЦИЯ: УМЕНИЕ СОЗДАВАТЬ И ПРОВОДИТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ РАБОЧИЕ СЕССИИ

Тренинг предназначен для корпоративных тренеров, менеджеров среднего и высшего звена, HR-менеджеров и специалистов.
В ходе программы Вы отработаете технологии создания и проведения рабочих сессий.

Коротко о важных деталях:

Ведущий: Анна Грибанова – тренер-консультант Группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про». Институт Тренинга известен своей школой подготовки тренеров.
Дата проведения тренинга: 19-20 мая (с 10:00 до 18:00)
Место проведения: г. Москва, Измайловский Вал, 2, стр. 1
Стоимость участия: 39500 рублей. При командном участии – по 32500 руб.
Срок завершения регистрации на тренинг: 13 мая до 16:00.

Дополнительная информация по тренингу


У Вас остались вопросы?
Свяжитесь с менеджером программы!
Ауесхан Жананов
Тел.: (495) 926-4310, (926) 697-5781
zhananov@arsenal-hr.ru

Школа Менеджеров "Арсенал"
Москва, Измайловский вал д.2 стр.1
www.arsenal-hr.ru
Свернуть

Коллеги, знакомьтесь со статьей Веры Красновой и Анастасии Матвеевой. Источник: «Эксперт» №2 (736) / 17 января 2011 /"Своя колея". Небольшие и средние компании будут расти за счет уникального предложения. Поиск и предъявление своей уникальности — главная стратегическая задача бизнеса в ближайшее вр...
Читать дальше

Коллеги, знакомьтесь со статьей Веры Красновой и Анастасии Матвеевой. Источник: «Эксперт» №2 (736) / 17 января 2011 /"Своя колея".

Небольшие и средние компании будут расти за счет уникального предложения. Поиск и предъявление своей уникальности — главная стратегическая задача бизнеса в ближайшее время

«Нева металл посуда» противопоставила обычной антипригарной сковородке продукт с уникальным покрытием
Анна Морозова
Рубикон перейден. Три сделки минувшего года обозначили новый этап развития русского бизнеса: два крупнейших молочных холдинга, «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), проданы транснациональным корпорациям Danone и Pepsico, а компания «Нидан», последний крупный актив на рынке соков, — Coca Cola. На первый взгляд это лишает перспектив местные компании, поскольку глобальные игроки, контролируя целые отрасли (в молоке — более половины рынка, в соках — около 90%), вынудят всех играть по своим правилам. Напомним, что еще раньше контроль был установлен над кондитерской отраслью, где три четверти рынка принадлежит Nestle, Kraft Foods и Mars. Да и на других рынках развитие событий по сходному сценарию, видимо, дело времени и появления заметных игроков, привлекательных для поглощения иностранным капиталом.
Но на эту ситуацию можно взглянуть и иначе. Окончательная зачистка рыночного пейзажа от национальных гигантов подводит черту под двадцатилетием 1990–2010 и той стратегической парадигмой, в которой русский бизнес прежде достигал успеха и которая, как оказалось, ставит предел его самостоятельному развитию. Спрашивается, существует ли стратегия, позволяющая ему включиться в глобальную хозяйственную жизнь иначе чем через поглощение иностранным капиталом? Да, такая стратегия есть.

Не вставай в чужую колею
Иная парадигма успеха давно существует на рынке, но до кризиса 2008–2009 годов она воспринималась скорее как маргинальная, ее потенциал проявлялся лишь в темпах роста компаний, намного превышавших рыночные. В кризис же конкурентоспособность «маргиналов» стала бить в глаза: несмотря на повсеместное сужение спроса, их продажи продолжали расти, и сегодня некоторые из них — уже влиятельные игроки национального рынка. Яркие примеры — «Сплат косметика» (около 15% рынка товаров по уходу за полостью рта), «Сады Придонья» (10% рынка соков, в том числе более 30% рынка детских соков) и «Нева металл посуда» (20% рынка посуды с антипригарным покрытием).
Суть стратегии всех трех компаний — изначальный отказ вставать в одну колею с транснационалами, то есть заниматься массовым производством стандартного продукта. Ведь, по опыту тех же «Юнимилка» и ВБД, все, что можно себе позволить в этом случае, — занять положение догоняющего, причем ненадолго, до прихода на рынок глобальных конкурентов. Производство стандартного продукта живет за счет массированных инвестиций в его продвижение, и глобальные игроки, располагающие несопоставимо большими финансовыми возможностями, легко перехватывают здесь инициативу. Кроме того, догоняющей компании не под силу развивать продукт в той мере, в какой требует конкуренция: и средств недостаточно (надо выбирать между инвестициями в продукт и продвижение), и навыка нет, поскольку все время лишь догоняли. Продажа бизнеса в этих условиях является лучшим выходом для его владельца, иначе его ждет истощающая гонка бюджетов и снижение капитализации.
Не так в случае со «Сплат косметикой», «Садами Придонья» и «Нева металл посудой».
Подчеркнем, что рынки, на которых работают эти компании, высококонкурентны и в момент их возникновения были освоены и федералами, и транснационалами. И речь в данном случае не шла о банальном импортозамещении, основанном на ценовом преимуществе, как это было после августа 1998 года.
Все три бренда предложили потребителю уникальный продукт, причем не только по меркам локального рынка. Сравним с тем же ВБД, который в начале 1990-х стал разливать разведенный из концентрата сок в бумажные пакеты и массово стерилизовать молоко, что было новинкой лишь в России. А вот найти на мировом рынке аналог соков и фруктовых пюре «Садов Придонья» невозможно, поскольку эти продукты основаны на особой компетенции компании — выращивание садов в определенном регионе. «Нева металл посуда» противопоставила обычной антипригарной сковородке продукт с уникальным покрытием — высокой прочности и экологически чистым, а кроме того, из специального сплава, что по свойствам приближает сковороду к чугунной. Идея «Сплат косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы, для этого компания бросила вызов мировым грандам в области инноваций. Одним из результатов стали рекордные показатели антикариесного эффекта детских продуктов компании — 98%, согласно международным исследованиям.
Пришло время говорить не просто о перспективности, а о безальтернативности этой бизнес-парадигмы — назовем ее созданием уникального продукта, или, шире, уникального предложения. Она, во-первых, помогает решить проблему хронической нехватки у российских компаний ресурсов для развития, поскольку снижает затраты на промоушен. Во всяком случае, трем указанным компаниям удалось стать федеральными брендами без чрезмерного напряжения финансовых сил, большую часть прибыли вкладывая в развитие продукта. Во-вторых, она адекватна фундаментальным изменениям в характере потребительского спроса, происходящим на наших глазах. Все важнее для потребителя становится функциональность бренда, а не его так называемая эмоциональная составляющая, наведенная с помощью маркетинга. Но функциональность эта другая, нежели была в эпоху массового производства. Спрос становится фрагментарным, и отвечать на него можно одним способом — создавая продукт, способный раскрыть себя как можно в большем числе фрагментов. Такой продукт не может быть простым — значит, к нему должен быть приложен творческий импульс и самые разнообразные компетенции.
Видимо, так или примерно так думают уже многие бизнесмены. Недаром из десяти опрошенных нами компаний четыре считают своим приоритетом в 2011 году разработку новых продуктов и повышение качества существующих (всего было предложено семь вариантов ответа). Еще у трех компаний развитие продукта на втором месте после снижения себестоимости. Наконец, две компании сосредоточатся на дистрибуции, но что характерно: они будут заполнять свои каналы сбыта инновационными продуктами.

Инновации, ассортимент, качество
На вопрос, насколько сложен такой продукт, как питьевая бутилированная вода, в 99 компаниях из 100 ответили бы, что открытия здесь возможны только в системе очистки. И были бы по-своему правы, потому что они исходят из простого посыла: вода существует для того, чтобы ее пить. Но в компании «Аква-Дон» (Ростов-на-Дону) к воде подошли иначе: она не только утоляет жажду, но и является источником полезных и хорошо усваиваемых макро- и микроэлементов. Результатом такого взгляда стал новый продукт — вода с добавлением растворимого пищевого волокна. Суть инновации состоит в том, что пищевое волокно, содержащееся в воде, очищает желудочно-кишечный тракт от шлаков, устраняя, таким образом, препятствие к усвоению организмом микроэлементов. Технология запатентована, и на ее основании в компании постоянно ведутся разработки, связанные с совершенствованием состава питьевых и минеральных вод.

«Идея «Сплат косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы»Анна Морозова
Этот пример мы привели для того, чтобы подчеркнуть: технологические инновации становятся стержнем продуктовой стратегии в самых «обычных» бизнесах. Еще одна неожиданность такого рода ждала нас в компании «Астарта Престиж» (Москва), работающей на рынке офисных перегородок. На 2011 год там запланировали модернизацию производства, усиливающую «инновационное направление» их бизнеса.
Первый инновационный опыт у компании был два года назад: на основе звукоизоляционных технологий, применяемых в авиастроении, ее специалисты сконструировали стационарные и раздвижные перегородки с повышенным уровнем поглощения шума — до 58 дБ, что близко к капитальным стенам (60 дБ). В прошлом году появился следующий уникальный продукт, «курительная комната» — мобильная конструкция, не требующая подключения к системе вентиляции благодаря применению фильтра, работающего от розетки. В ближайших планах — разработка собственной технологии изготовления противопожарных перегородок.
Впрочем, кто сказал, что на высокотехнологичных рынках, где инновации предназначены игрокам их природой, легче выделиться на общем фоне? Например, компании «СКБ Контур» (Екатеринбург), работающей на очень зрелом рынке электронной отчетности, пришлось ни много ни мало загодя разрабатывать продукты для нового рынка. И вот в 2010 году произошли важные изменения в законодательной базе, возник спрос на обслуживание электронных торгов и на обмен электронными первичными документами между хозяйствующими субъектами. Объем только рынка обмена документами оценивается в 40 млрд рублей. «СКБ Контур» сразу запустил соответствующие сервисы: «Удостоверяющий центр», предоставляющий услуги по выпуску электронных цифровых подписей для участия в электронных торгах, и «Диадок» — сервис обмена электронными первичными документами между компаниями.
Хотя еще раньше «СКБ Контур» резко оторвался от конкурентов благодаря очень большому ассортименту традиционных веб-сервисов. Компания расширила линейку этих продуктов, в частности, благодаря тому, что сделала их удобными для пользователей низкого уровня подготовленности.
Расширение ассортимента — очевидный путь создания уникального предложения. Новостью здесь является, пожалуй, то, что современные гибкие производственные технологии позволяют идти по этому пути до конца, то есть делать продукт фактически под заказ. Так, в компании «Техпро» (Обнинск), выпускающей автофургоны, вообще затруднились назвать число позиций в ассортиментной линейке, поскольку исповедуют индивидуальный подход к клиенту в буквальном смысле. «Мы радуемся заказу даже на пять единиц техники, — говорит Оксана Юрочко, генеральный директор, — но чаще нам приходится разрабатывать единичные экземпляры».

«Продукты «Садов Придонья» основаны на особой компетенции компании — по выращиванию садов в определенном регионе» Анна Морозова
Благодаря современным производственным технологиям компании по-новому начинают смотреть и на проблему повышения качества. Качество продукта, безусловно, залог его уникальности, хотя на первый взгляд оно проигрывает в презентабельности новым продуктам или их богатому выбору. А все дело в том, что, какими бы ни были возможности оборудования, нельзя улучшить продукт без отладки процессов, стандартизации и построения на этой базе целостной производственной системы. Иными словами, уникальное качество — плод не столько технической модернизации, сколько уникального способа производства, в принципе не поддающегося копированию.
Поэтому в «Техпро», где используют технологии, оборудование и комплектующие только из Европы (более дешевые китайские комплектующие их не устраивают по качеству), проблему качества собственной продукции отнюдь не считают решенной. Чтобы ее решить, а заодно снизить себестоимость, в 2011 году акцент будет сделан на «повышение культуры производства» (читай: бизнес-процессы). Похожая ситуация в компании «Экоокна» (Сергиев Посад). До кризиса она лидировала на региональном рынке за счет отлаженного сервиса по доставке и монтажу окон, что и определяло качество ее предложения. При этом само производство светопрозрачных конструкций из-за высокого уровня автоматизации считалось заведомо эффективным. Но в кризис, когда бизнес «Экоокон» сократился вдвое, стало ясно: необходимо снижать себестоимость и повышать качество продукта, — поэтому решено внедрять бережливое производство.
В конце концов, приобретенные технологии останутся закрытой книгой, если самим не заниматься отладкой операций. И о каком качестве тогда разговор? В компании «Алтан» (Барнаул) думали, что все знают про итальянские макароны — так давно они продвигают в России продукт, сделанный по итальянским технологиям, благо Алтай — один из лучших в мире регионов для выращивания пшеницы твердых сортов. Но аудит на фабрике, проведенный осенью с помощью итальянских экспертов, выявил скрытую «мелкую» причину того, что макароны от «Алтана» все-таки нельзя приравнять к итальянским. «Оказалось, мы делаем ошибку при формировании помольных партий, или купажа, — говорит гендиректор Валерий Покорняк. — Зерно бывает разного качества, в том числе из-за влияния погоды, и важно правильно его смешивать. Итальянцы сами закупают зерно в Канаде и добавляют к своему, они мастера в этом деле». В компании решили проводить технологический аудит каждые три года, и за счет такой скрупулезной работы они рассчитывают благополучно пережить вступление России в ВТО, когда настоящие итальянские макароны начнут вытеснять с рынка местную продукцию.

Дистрибуции у нас почти нет
Среди возможностей создания уникального предложения особое место занимает дистрибуция. С одной стороны, это традиционно слабое звено российских компаний, с другой — в этой сфере бизнеса очень сильны транснационалы.
По мнению аналитиков, ключевой компетенцией той же Pepsico давно является не производство напитков, а умение ставить продукт на все существующие розничные полки. Несколько лет назад, покупая крупнейшего в России производителя соков «Лебедянский», Pepsico, у которой не было и близко ничего похожего на соковом рынке, продемонстрировала свое стратегическое превосходство тем, что видела перспективу в дальнейшем распространении этого продукта, в отличие от владельцев «Лебедянского», для которых дистрибуция не была ключевой компетенцией. Впрочем, недавняя покупка Pepsico молочного бизнеса в составе ВБД говорит о том, что корпорация рассчитывает возродить и утраченную компетенцию производителя инновационного продукта (она заявила о планах развивать линию «здорового питания»).
Суть новой стратегии успеха в отказе вставать в одну колею с транснационалами, а именно — заниматься массовым производством стандартного продукта
Возможно, в ситуации с дистрибуцией у отечественного бизнеса тоже намечается перелом. Так, при подготовке этого материала мы столкнулись сразу с двумя компаниями, где именно дистрибуция стала импульсом для развития продуктового направления бизнеса.
Крупнейший отечественный игрок на рынке снеков кондитерский дом «Восток» (Томск) решил повторить дистрибуторский подвиг Pepsico. Скупив несколько российских брендов сухариков и рыбных снеков («Кириешки», «Три корочки», «Баренцев», Beerka и др.), «Восток» стал обладателем уникального продуктового портфеля и поставил своей целью догнать в 2012 году лидера по продажам чипсов Pepsico по представленности в рознице (200 тыс. торговых точек). Сделать это предполагается за счет развития собственной дистрибуции: если сейчас через нее проходит лишь половина продаж «Востока», то через два года этот показатель должен составить 80–90%.
У компании «Помидорпром» (Москва), производящей овощные консервы, федеральная сеть дистрибуции уже построена, и это позволяет ей диверсифицировать продуктовый портфель. Так, в 2007 году она купила завод «Сарепта» — крупнейшего отечественного производителя горчичного масла. До этого продукция «Сарепты» была доступна лишь жителям Южного федерального округа. «Помидорпром» реконструировал предприятие, увеличив объем производства, и включил горчичное масло в свою сбытовую сеть. Цель этой стратегии вполне инновационна — предложить равноценную по полезности, но более дешевую замену дорогостоящему оливковому маслу в потребительской корзине россиян. А в кризис 2008–2009 годов компания совершила слияние с брендом паштетов и мясных деликатесов «Гурман» (Калининград») и за счет этого спокойно пережила падение спроса на овощные консервы.
Для большинства предприятий дистрибуция носит подчиненный характер по отношению к производству, но это не отменяет самой необходимости иметь особую компетенцию в этой области. В чем заключается особость? За малочисленностью примеров снова сошлемся на опыт старого рыночного бойца компанию «Алтан». Казалось бы, сеть дистрибуторов у нее насчитывает 140 компаний и охватывает практически все регионы, однако развитие этой сети — вторая стратегическая задача компании на 2011 год, после повышения качества. Здесь поняли, что теперь надо идти не вширь, а вглубь, помогая дистрибуторам развивать их собственные навыки в бизнесе и наращивать продажи, вплоть до перехода на эксклюзивные поставки от «Алтана». На практике это означает согласование с каждым партнером не только количественных, но и качественных показателей: ассортимент, качество, упаковка продукта — и необходимость отвечать на ту же фрагментарность спроса. Под влиянием партнеров «Алтан» уже в начале этого года сменит упаковку: у пачки макарон экономичного и среднего ценового сегментов теперь будет плоское дно — так ее удобнее ставить на полку, экономя при этом место, а кроме того, легче прочитать бренд и название продукта.

Логистика и все-все-все
Если дистрибуция и производство — это базовые компетенции бизнеса, то овладение другими уникальными навыками и активное предложение их на рынке в виде добавленной стоимости зависит от стратегии конкретной компании. Хотя здесь тоже есть свои тренды.
Одним из них стало совершенствование внутренней логистики, внедрение бережливого (гибкого) производства. В числе востребованных рынком компетенций, которые гибкое производство может предъявить, — уменьшение срока исполнения заказа. На этом изначально обыгрывала конкурентов «Нева металл посуда», выполняя заказ за неделю, а не за месяц. Другой феноменальный случай — Опытный завод «Микрон» (Великие Луки), выпускающий торговое оборудование, где срок поставки сократили с нескольких недель до двух дней.
По мнению Виктора Никитина, гендиректора «Микрона», внутренняя логистика — неисчерпаемый источник уникальных компетенций для компании. Вот почему, несмотря на достигнутые результаты, он считает ее своим приоритетом и в этом году. И ему можно верить. Так, во время кризиса благодаря более быстрым бизнес-процессам компания вовремя разработала новый продукт, не только снизив цену, что было очевидной потребностью на рынке, но и дав клиентам возможность экономить торговые площади за счет уменьшенных внешних габаритов торговых стеллажей и более частой перфорации для крепления полок на каркасе, благодаря чему магазины смогли рациональнее выкладывать товар. В результате объем производства «Микрона» в 2009 году более чем удвоился, а в 2010 году вырос еще на 70%.
Таким образом, мы имеем дело еще с одним уникальным навыком — находить то, что называется решением для своих клиентов. Последние не всегда могут четко сформулировать, чего они ждут от поставщика, или не осознают, чем он может им помочь. В этом случае инициатива должна исходить от продавца.
Правда, бывает, что инициатива у компании есть, но не хватает собственных компетенций для создания уникального предложения. В такой ситуации оказалась компания «Экоокна» — и стала искать недостающие навыки «на стороне». В поисках источников компенсации упавшего в кризис рынка они увидели возможность роста через стратегический альянс с производителем навесных и вентилируемых фасадов компанией «Краспан» (Красноярск). Объединившись, два игрока выходят на застройщиков с выгодным предложением: если раньше фасады и светопрозрачные конструкции на здании возводили разные подрядчики, не гарантируя совместимости того и другого, то теперь застройщик может не беспокоиться за качество стыков между окнами и фасадом. «Астарта Престиж» тоже решила упредить спрос и начала сотрудничать с архитектурным бюро, творческим увлечением которого является интерьерное освещение. Речь идет о том, что источники света становятся не отдельными объектами интерьера, а монтируются в перегородки, пол, потолок, мебель, в результате помещение освещается как бы само, а свет становится еще и средством декора. Другой производитель офисных перегородок — компания Nayada в партнерстве с молодыми архитекторами в 2010 году открыла новое направление бизнеса — производство дизайнерской мебели.
Кстати, «Астарта Престиж» и Nayada предлагают широкий спектр дополнительных услуг: по дизайну интерьеров, архитектурному проектированию, ремонту помещений, клинингу, звукоизоляции, декорированию. В сервисе, который может быть составной частью продукта (как, скажем, монтаж окон или офисных перегородок), так и дополнительным элементом, сопровождающим продукт, по мнению специалистов, кроются огромные резервы создания уникального предложения и упреждения спроса. Однако в целом у российских компаний с сервисом небогато.

Стратегия — дело регулярное
Из приведенных примеров видно, что палитра уникальных компетенций бизнеса очень богата. Единственная причина, по которой она может оказаться бедной, — ограниченность менеджмента. Год назад в «Институте тренинга — АРБ Про» была разработана программа действий, повышающих эффективность бизнеса (см. график). Итог реализации этой программы в компаниях показал, что управленческая активность большинства из них сосредоточена на вопросе издержек. Спору нет, это острая проблема сегодня, что подтвердил и наш опрос: компании намереваются снижать себестоимость по широкому фронту, от энергосбережения и оптимизации использования сырья и материалов до отладки бизнес-процессов и управления трудовыми ресурсами. Но, как говорит Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ Про», «менеджмент большинства компаний, по существу, отрицает стратегическое планирование и привержен реактивному руководству. Для него характерна дискретность вместо регулярности (редко где выдерживается еженедельный цикл, а на практике он может растягиваться до полугода), отсутствие командности и креативности в стиле работы». Пункты программы, касающиеся стратегического управления, оказались в хвосте по выполняемости.

Благодарим школу менеджеров «Арсенал» за предоставленные контакты компаний
Свернуть

Не секрет, что 20% усилий дают 80% результата (принцип Парето). В Вашем бизнесе где эти 20%? Какие продукты, направления деятельности, сотрудники приносят больше всего прибыли, способствуют росту бизнеса и быстрее всего приближают к намеченным результатам? Если это УВИДЕТЬ, то можно на этом сделат...
Читать дальше

Не секрет, что 20% усилий дают 80% результата (принцип Парето).

В Вашем бизнесе где эти 20%? Какие продукты, направления деятельности, сотрудники приносят больше всего прибыли, способствуют росту бизнеса и быстрее всего приближают к намеченным результатам?
Если это УВИДЕТЬ, то можно на этом сделать акцент – заместить этими результативными вещами те вещи, которые съедают 80% ресурсов, но генерируют только 20% прибыли, 20% роста активов, 20% роста бизнеса.

Увидеть генераторы прибыли позволяет PIL-подход (Profit – Прибыль, Interruptions – Разрывы, Losses – Потери) – авторская разработка ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».
«Самый первый раз работа с разрывами, потерями и прибылью была проведена в 2004 г. Результатом явилось 5-кратное увеличение прибыли промышленного концерна. Это стало поводом углубиться в эту тему. Полномасштабная реализация уже модернизированного этого инструмента дала рост прибыли в 2,8 раза большой компании. Для небольшой компании рост может быть убийственным» (из интервью управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» С.И. Макшанова).

Апробировать PIL-подход можно15–17 апреля(пт, сб, вс) в Арсенале под руководством авторов методики:

– Сергея Ивановича Макшанова – эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
– Зои Александровны Стрелковой – ведущий финансовый аналитик «АРБ Про», имеющий значительный практический опыт в работе на уровне финансовой дирекции.

УЧАСТИЕ В ПРОГРАММЕ СТРАТЕГИЧНОСТЬ ПОВСЕДНЕВНОСТИ ПОЗВОЛИТ:
1. Уже на семинаре увидеть оригинальный орнамент генераторов прибыли Вашего бизнеса
– Всегда получается, что есть задействованные генераторы прибыли и есть доступные мне, но не задействованные, потенциальные, которыми я могу воспользоваться. В силу этого я могу сказать, что если в моем бизнесе есть 2 генератора прибыли – одним я пользуюсь, другой я могу увидеть и начать действовать – так это что – это рост прибыли в разы? Да, это рост прибыли в разы, – С.И. Макшанов.
2. Определить и наметить план по устранению разрывов: информационных, пространственных, процессных, структурных
– Например, я не знал, что мир почему-то хочет мобильные одноразовые автомобильные туалеты. Я этого не знал, сегодня узнал. Предлагают только японцы. Нужны в пробках, на границах… Это информационный разрыв. – С.И. Макшанов.
3. Ликвидировать потери в ведении бизнеса
4. На деле реализовать принцип работы эффективного бизнеса: 24 часа в сутки/ 7 дней в неделю/ 365 дней в году

5. Привести оперативное управление в соответствие стратегическим целям компании.

РЕЗУЛЬТАТ УЧАСТИЯ ДЛЯ КОМПАНИИ:

– Кратный рост эффективности;
– Максимизация экономических эффектов от созданного портфеля активов (увеличение прибыли).

КАК ПРОИСХОДИТ РАБОТА НА СЕМИНАРЕ:

Мы высылаем Вам рабочий материал участника, Вы заполняете таблицу и приносите с собой на семинар на ноутбуке.
Таким образом, Вы работаете со своими данными управленческого учёта. Инструменты и подходы разбираются применительно к Вашему бизнесу. Это делается для того, чтобы Вы привезли с семинара как можно больше решений применительно к Вашему бизнесу.

ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ ПРОШЛЫХ ПРОГРАММ
«Спасибо за лопату, за расширение сознания и возможность увидеть новые горизонты.
Филоненко Андрей Владимирович, Генеральный директор компании «Экоокна»

«Новизна информации. Структурирование целей и открытие новых дверей и путей куда идти!
Балдин Андрей Викторович, Генеральный директор ГТК «XXI век»

«Получен инструмент для повышения эффективности компаний. Будем внедрять.
Абрамов Виктор Иванович, Председатель Совета директоров компании «Славагропродукт»

КОМАНДНЫЙ БОНУС

Не устаем повторять о пользе участия командой! Вы же понимаете: чтобы привезти как можно больше готовых решений и от идей перейти к реализации (сама по себе идея ничего не стоит!), «в теме» необходимо быть не только генеральному, но и коммерческому/финансовому директорам.
Именно поэтому мы позаботились о льготной стоимости для членов Вашей команды:
- для 2-го и 3-го участника от компании – 46 800руб. (скидка 20%)
- для 4-го и 5-го – 43 875 руб. (скидка 25%).

СПРОСИТЕ МЕНЕДЖЕРА ПРОГРАММЫ:

Какие возможности для бизнеса открывает PIL-подход?
Как можно получить для ознакомления рабочий материал участника?
Будут ли мне полезны 3 дня интенсивного погружения в экономику компании для выявления прибыльных ресурсов?
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

С уважением к Вашему времени,
менеджер – Алена Цыганкова
(495) 234-3233, 926-4310, (903)258-6399
cigankova@arsenal-hr.ru
Свернуть

Вы – первое лицо компании, коммерческий директор, директор по развитию. - Вы пересматриваете ассортимент, клиентскую базу, условия закупа и сбыта с целью возобновления роста прибыли; - Вы изучаете выход на новые для себя рынки или рассматриваете направления для инвестиций; - Вы хотите выработать ре...
Читать дальше

Вы – первое лицо компании,
коммерческий директор, директор по развитию.

- Вы пересматриваете ассортимент, клиентскую базу, условия закупа и сбыта с целью возобновления роста прибыли;
- Вы изучаете выход на новые для себя рынки или рассматриваете направления для инвестиций;
- Вы хотите выработать решения в ситуации, когда падает спрос и меняется стратегия конкурентов;
- Вы намерены стать лидерами рынка, сделать прорыв;
- У Вас в приоритете извлечение прибыли и увеличение капитализации компании;
- Или у Вас уверенный рост прибыли и Вы думаете о том, как её эффективно использовать;
- Вы рассматриваете возможность реализации инвестиционных проектов.

Во ВСЕХ этих ситуациях для Вас могут быть актуальными вопросы:
«На какую информацию я могу опираться в условиях неопределённости и изменений, чтобы сделать правильный выбор?»
«Располагая этой информацией, что я могу сделать?»

ПОЛУЧИТЬ:
- методы и показатели, с помощью которых можно измерить и обосновать те или иные решения;
- методы, которые позволяют УВИДЕТЬ те решения, которые Вы до этого не видели
ПРИНЯТЬ «быстрые», малозатратные решения прямо на семинаре.

Сделать это Вы можете, участвуя в семинаре «Эффективная экономика компании» 18-19 марта [кликните ссылку для того, чтобы перейти на страницу с содержанием и отзывами]
Стандартная цена: 26700 руб. Специальная цена при оплате до 18 февраля 23700 руб.

Автор и ведущий – Демид Голиков – консультант ГК «Институт Тренинга - АРБ Про». Руководит проектами по стратегическому планированию компаний из отраслей: инжиниринг, строительство, производство и дистрибуция потребительских товаров и продуктов питания, универсальная и специализированная розница, промышленная электроника, высокотехнологичная химия полимеров.
Занят в управленческом консалтинге и экспертизе инвестиционных проектов в Великобритании и США.

Как происходит работа на семинаре:
Мы высылаем Вам анкету участника, Вы заполняете её и приносите с собой на семинар на своём ноутбуке или распечатанной на бумаге.

Таким образом, Вы работаете со своими данными управленческого учёта. Инструменты и подходы разбираются применительно к Вашему бизнесу. Это делается для того, чтобы Вы привезли с семинара как можно больше решений применительно к Вашему бизнесу.

Для принятия решения по поводу участия Вы можете задать вопросы Демиду Голикову по темам:

• Что может измениться в моей жизни и в жизни компании после посещения семинара?
• Насколько прикладной будет информация на семинаре? В какой степени могут быть учтены мои конкретные запросы и насколько полно ведущий сможет ответить на вопросы, касающиеся моего бизнеса?
• В чем отличие программы семинара от семинаров «Стратегическое управление в условиях изменений» и «Стратегичность повседневности» С.И. Макшанова?
• Вопросы по уточнению характера подготовки к семинару

Вопросы присылайте мне: ermilov@arsenal-hr.ru

Другие инструменты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» для роста Вашего бизнеса:

Семинар С. Макшанова и З. Стрелковой «Стратегичность повседневности. Часть 1. PIL™ - подход» (15-17 апреля 2011 г.)

Какой Вы получите результат: кратный рост эффективности бизнеса.

В основе программы – опробованный набор методов и инструментов, которые составляют PIL™-подход (Profit – Прибыль, Interruptions – Разрывы, Losses – Потери). Это авторская разработка ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».
PIL-подход даёт возможность:
- найти новые источники генерирования прибыли;
- преодолеть «разрывы» в работе компании;
- избежать потерь.

Подробнее об этом Вы сможете прочитать в статье Сергея Макшанова на сайте Арсенала.
Видеообращение С. Макшанова Вы сможете посмотреть здесь>>>>>

Для принятия максимально результативных управленческих решений нужна информация.
В создании информационной основы для принятия решений о стратегическом развитии компании Вам может быть полезным информационно-аналитический продукт «Практика новой экономики – 2010».

При покупке «Практики новой экономики-10» Вы получаете подарочный доступ к вебинарам ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»:
- Вебинар «Базовые стратегии-2011» (30 марта 2011 г.);
- Вебинар «Интернет-экономика. Тенденции и эффективные решения для бизнеса в интернете» (6 апреля 2011 г.);
- Вебинар «Практика HR-решений с возвратом» (12 апреля 2011 г.).

Еще один мощный импульс для повышения эффективности своей работы Вы получите 2 марта на Деловом форуме среднего бизнеса.

Самые успешные, знающие и профессиональные руководители, ведущие эксперты, преподаватели и консультанты расскажут о реальных практических инструментах повышения прибыльности компании. Управлять дискуссией профессионалов, провоцировать их на острые диалоги и задавать им неудобные вопросы будет известный журналист Игорь Виттель, ведущий ежедневной телепередачи "В фокусе" на РБК-ТВ.

Сергей Макшанов утверждает: «Мы пока не встречали за 16 лет работы компаний, которые эксплуатировали бы полностью все доступные им генераторы прибыли. Т.е. всегда получается, что есть задействованные генераторы прибыли и есть доступные, но не задействованные, потенциальные, которыми я могу воспользоваться. Если ими воспользоваться – это рост прибыли в разы».

Все Стратегии устойчивого и прибыльного бизнеса – в Арсенале и у наших партнеров!

С уважением, Даниил Ермилов
Менеджер по работе с клиентами направления "Переход на новый уровень"

Школа менеджеров "Арсенал"
Россия, 105318, Москва, Измайловский вал, д. 2, стр.1
тел.: (495) 926-43-10, 234-32-33, 995-12-55
ermilov@arsenal-hr.ru www.arsenal-hr.ru
Свернуть

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – обратилась Алиса к Чеширскому коту. – Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот. – Да мне почти все равно, – начала Алиса. – Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот. – Лишь бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса. – Не беспок...
Читать дальше

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – обратилась Алиса к Чеширскому коту.
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
– Лишь бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот, – конечно, если не остановишься на полпути.

«Куда-нибудь» мы попадем всегда. Это проще всего – попасть в реальность, созданную чужими идеями и правилами.
А вот как попасть в реальность, созданную собственными желаниями?
Это зависит от нашего воображения, способности реализовывать свой образ будущего шаг за шагом и раскрывать свой потенциал.

Вот что говорит на этот счет Геннадий Николаевич Константинов, доктор физико-математических наук, профессор ГУ Высшей Школы Экономики, консультант Института Всемирного банка:

«Баланс в принятии решений между воображением и анализом, особенно сейчас, склоняется в сторону воображения. Анализ, в основном, может ответить на вопрос: почему мы этого сделать не можем или почему не получилось, – а воображение может дать нам выбор интересных решений, как это можно сделать. Что можно получить в перспективе? Воображение, творчество – это сейчас особенно актуально… Я всегда понимал стратегию как образ мышления и мировоззрения, как творческий процесс, а не как конечный результат и нечто неизменное».

Давайте создавать собственную модель будущего и реализовывать собственную стратегию!
Взгляд мастера, " профессора будущего " , как называют Г.Н. Константинова, здесь может быть очень кстати.

Геннадий Константинов , человек для которого стратегия – это образ жизни, как в личной жизни, так и в бизнесе, он сам принимает стратегические решения в нескольких компаниях, в которых является соучредителем, помогает это делать другим как консультант Института Всемирного банка и ряда компаний, и талантливо учит этому других.

Как все эксперты такого уровня, Геннадий Николаевич ангажирован на много месяцев вперед.
Но нам удалось договориться, что он выделит в своем графике один день весной - 31 марта 2011 г., чтобы специально для клиентов Арсенала провести мастер-класс «Cтратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий и стратегических подходов»

Что Вам даст участие в мастер-классе?:

· Понимание различных стратегических подходов и школ стратегий

· Анализ взаимосвязи стратегии и конкуренции, каким образом позиционировать Вашу компанию на рынке

· Возможность взглянуть из будущего в настоящее и определить стратегию действий для Вашей компании

· Осмысление своего бизнеса в терминах бизнес-модели, а не продукта для наиболее эффективного развития

· Обзор примеров из реального бизнеса с комментариями эксперта


Почему мы приглашаем Вас так заранее?


· Вы осознанно и заблаговременно планируете работу со своим будущим.

· Предстоящие 4 месяца – период в году, наиболее богатый на праздники, а значит – время до 31 марта пролетит незаметно.

· Оплатив участие до 20 декабря, Вы сэкономите 3000 руб. Для Вас будет действовать стоимость 9000 руб. вместо 12000 руб.
Свернуть

По мнению управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Макшанова, в 2011 году российские предприятия вряд ли смогут достигнуть уровня 2008 года. Говорить о полноценном росте экономики можно будет не ранее 2014 года. Острая фаза кризиса в России на этот период миновала. Об этом говорят прог...
Читать дальше

По мнению управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Макшанова, в 2011 году российские предприятия вряд ли смогут достигнуть уровня 2008 года. Говорить о полноценном росте экономики можно будет не ранее 2014 года.
Острая фаза кризиса в России на этот период миновала. Об этом говорят прогнозы роста ВВП России по итогам 2010 год - до уровня 4,2%.

Однако это не повод расслабиться, утверждает Сергей Макшанов. От того, как бизнес использует возможности 2011 года, во многом будет зависеть будущее компаний и экономики страны.

Одна из серьезных возможностей – уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то это очень большие освободившиеся территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.
Вторя возможность - передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году останется рынком работодателя, и большинство отраслей сохранит очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.

Эксперт, считает, что в 2011 году успеха добьются компании, которые будут работать на:
1. Повышение эффективности бизнеса
2. Развитие и расширение деловой сети. Развитие отношений с клиентами, партнерами. Образование альянсов.
3. Формирование контрастного предложение: расширение ассортимента и формирование спроса

Узнать из первых уст о перспективах российского бизнеса в 2011 году можно в Москве 2 декабря 2010 года.
Школа Менеджеров «Арсенал» организует семинар-конференцию эксперта в области стратегического менеджмента, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея МАКШАНОВА.

На семинаре «Базовые стратегии 2011» будет представлен развернутый анализ мировой и российской бизнес-практики, участники познакомятся с перспективными действия российских компаний в 2011 году.
Свернуть

Сергей Иванович, около полутора лет назад Вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по Вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы? Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их мо...
Читать дальше

Сергей Иванович, около полутора лет назад Вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по Вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы?
Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их можно условно разделить на три группы.
Первая и самая масштабная группа – это исключительно благоприятные условия для переосмысления стратегии, системы управления своего бизнеса, для его дальнейшего роста. Но здесь нужно четко понимать, что под словом «рост» подразумевается рост относительно уровня 2008 года. Сейчас очень мало компаний, которые могут этим похвастаться, сегодня основанная масса российских компаний демонстрируют компенсирующий рост, а нужно стремиться к более высоким целям.
Второй «контейнер» с возможностями – это уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то это очень большие освободившиеся территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.
Третий «контейнер» – это передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году останется рынком работодателя, и большинство отраслей сохранит очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.

Однако есть данные, что число объявлений об открытых вакансиях в этом году выросло…
Да, по нашим данным, многие компании увеличили количество заявок на подбор сотрудников, но при этом фактически нанимают они или столько же, сколько в 2009 году, или даже меньше. Работодатели стали более разборчивы. Процесс избавления от неэффективного персонала, начавшийся еще в 2008 году, не остановился, он продолжится в 4 квартале. Мы считаем, что в ближайшее время он даже интенсифицируется, а в первом квартале 2011 года это неизбежно повлияет на рост безработицы, что в данной ситуации для нашей экономики в целом позитивно.

Можно ли сегодня спрогнозировать, когда наступит, наконец, период стабильного роста, поступательного развития российской экономики?
Это 2014 год. И до этого времени можно и нужно успеть многое сделать.

А может ли в сегодняшних экономических условиях руководство отдельно взятой российской компании увеличить эффективность в несколько раз?
В производственных компаниях, да.

Что может стать для производственных компаний ключевым фактором успеха в 2011 году?
Снижение себестоимости и развитие системы дистрибуции. Причем снижение себестоимости стоит на первом месте, оно настолько важно, что все прочие факторы отходят на второй план. Сегодня наша беда – это неэффективное управление; оно характерно не только для производственных, но и для всех российских компаний, потому что мы были избалованы сырьевым ростом.

Исходя из всего вышесказанного, какими, по Вашему мнению, должны быть горизонты планирования для российских компаний в эти годы?
Максимум – один год. За это время в текущей, быстро изменяющейся ситуации неизбежно происходят весьма существенные сдвиги во внешней среде. И поэтому компания должна возвращаться к уточнению стратегии один-два раза в год. Ядро стратегии, ее стратегический концепт, могут быть разработаны на 10-15 лет. Но когда мы говорим о планировании, то подразумевается, что мы считаем деньги, бюджетируемся. Двухлетний бюджет в текущей экономической ситуации – слишком длинная дистанция. Может быть, только за исключением некоторых девелоперских компаний, у которых сроки проектов выходят за рамки года. Но это совершенно точно не большинство российских компаний. Остальные предприятия «не видят» 2012 год, и планировать что-то на такой срок просто невозможно.

А есть ли признаки, по которым руководство компании может сделать однозначный вывод о том, что стратегический концепт следует пересмотреть прямо сейчас?
Здесь сложно дать какие-либо универсальные рецепты, но можно назвать области, в которых сконцентрированы причины срочного радикального пересмотра концепта. Первая и центральная область – это снижение спроса по ключевым категориям ассортимента у целевых клиентских групп. Вторая область – появление предложения в вашей отрасли, но на другой технологической платформе. И, наконец, третье – это появление неблагоприятных изменений в законодательстве.
В целом, чем выше чувствительность системы стратегического управления бизнеса, тем быстрее ее руководство замечает необходимость корректировки стратегического концепта. Но, к сожалению, российским компаниям в этой области пока нечем похвастаться.

То есть отечественные предприятия отстают по этому показателю от своих зарубежных конкурентов? А как можно увеличить чувствительность системы стратегического управления отдельно взятого бизнеса?
Чувствительность системы стратегического управления – это реакция управления на отклонение от целевых показателей. У самых эффективных российских компаний этот показатель составляет 5%. У лидеров мирового рынка – 0,1%, а у отдельных компаний он и вовсе достигает 0,01%! Если мы говорим о 15% - то это уже практически неуправляемая компания. Но на отечественном рынке 15% - это, к сожалению, далеко не самый печальный показатель.
Увеличить ее можно, для этого нами разработана технология PIL (Profit Interruptions and Loses). Эта технология позволяет выявить дополнительные возможности (генераторы прибыли) действующей стратегии Компании и созданного ею портфеля активов.
Есть и второй проверенный путь – это «оставаться в рынке». Потому что те компании, которые управляются с чувствительностью в десятые доли процента, присутствуют на рынке 50 лет, 80 лет, 100, и даже более. А российские компании пока еще очень молоды.

А как же молодые рынки, которые возникли лишь несколько лет назад?
Это не играет практически никакой роли. «Пожилые» компании заходят на молодые рынки, но при этом они все равно используют свой колоссальный бэкграунд. У них сменилось несколько поколений работников, а у нас пока ни одного. Поэтому единственный путь увеличить чувствительность системы стратегического управления для российских компаний – это PIL-технология. И, конечно, необходимо оставаться в рынке, накапливать опыт.

Сергей Иванович, приближается конференция «Базовые стратегии - 2011». Чем Вы порадуете ее участников в этом году?
Да, действительно, она пройдет 2 декабря в башне Федерация Москва-СИТИ. Особенностью «Базовых Стратегий» в этот раз будет то, что за прошедший год произошел ряд событий, не случавшихся раньше никогда...

Вы могли бы привести примеры таких уникальных событий?
Например, Китай никогда не был мировым лидером по экспортной выручке. Никогда в мире одновременно не росло больше двух десятков биржевых позиций. Одновременно растет сахар, кофе, хлопок и прочее, что цепляет за собой множество рынков. В рамках «Базовых Стратегий – 2011» отдельный блок будет посвящен таким уникальным событиям. Их немало, и этот блок обещает быть весьма интересным.
Кроме того, перечень действий, которые будут актуальны на горизонте 2011 года (а это почти полный перечень действий 2010 года) дополнится группой новых решений, в частности, о росте эффективности сквозных бизнес-процессов, альянсов, новых установках систем стратегического управления.

Полезные ссылки:
Стратегичность повседневности
Базовые стратегии. Специфика построения и реализации в 2011 г.
Свернуть

ГК Институт Тренинга – АРБ Про в конце июня 2010 году приняла участие в крупнейшей HR-конференции мира SHRM (The Society for Human Resource Management) 2010. Мероприятие проводится 62-й раз. Ежегодно конференция собирает 11000+ человек со всего мира, в т.ч. из США, Европы, Китая, Индии и России Юр...
Читать дальше

ГК Институт Тренинга – АРБ Про в конце июня 2010 году приняла участие в крупнейшей HR-конференции мира SHRM (The Society for Human Resource Management) 2010.
Мероприятие проводится 62-й раз. Ежегодно конференция собирает 11000+ человек со всего мира, в т.ч. из США, Европы, Китая, Индии и России
Юрий Михеев, консультант ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» выделил 6 мировых трендов HR-индустрии:
№1 WE KNOW NEXT –Через развитие людей в компаниях HR создает новое поколение и становится главным действующим лицом будущего бизнеса.
№2 Лидерство – мировое HR-сообщество озадачено поиском новых лидеров, которые смогут работать с разными поколениями сотрудников.
№3 Work-Life Balance и «самосохранение» в условиях перегрузки информацией.
№4 Глобализация и управление персоналом в мультинациональных компаниях. Компании выходят на новые рынки, это неизбежно приводит к тому, что в одной команде работают люди разных национальностей. Какой должна быть в этом случае HR-политика компании?
№5 Вовлеченность – причина результативности. Компании стремятся уйти от лидеров действия к лидерам, формирующим смыслы.
№6 Поколения сотрудников. Эксперты HR продолжают говорить про поколения и про так управлять представителями разных поколений в компании.
Подробнее о конференции и новейших HR-тенденциях Юрий Михеев расскажет на вебинаре 10 сентября 2010 года с 11.00 до 12.00
Зарегистрироваться на вебинар можно здесь: http://session.webinar.ru/shrm2010

Свернуть

В Москве 17—18 февраля 2010 года ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» провел конференцию «HR-практики: Опыт классики и модерн». Специально для конференции был подготовлен Альманах статей экспертов, тренеров и консультантов ГК за последние 2 года. В Альманахе собраны статьи по темам: • Управ...
Читать дальше

В Москве 17—18 февраля 2010 года ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» провел конференцию «HR-практики: Опыт классики и модерн».

Специально для конференции был подготовлен Альманах статей экспертов, тренеров и консультантов ГК за последние 2 года.

В Альманахе собраны статьи по темам:

• Управление компанией – раздел, где обсуждаются ключевые идеи управления компанией, подходы к оптимизации бизнес-процессов. Представлены интервью экспертов и консультантов ГК «Институт Тренинга – АРБ Про».
• Мастер-класс – подборка статьей, написанных тренерами-консультантами, экспертами и руководителями направлений ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», где описана методология и решения, которые предлагаются компанией по темам: Подготовка тренеров, Управление жизнью, Обучение на рабочем месте, Развитие команд, Развитие лидерского потенциала, Методы и инструменты оценки персонала и др.
• Практика – раздел, где описаны реализованные проекты для компаний: Nestle, Danone, Банк КИТ Финанс, Монди СЛПК, Газпром трансгаз Югорск.

В сборнике представлены конкретные решения и методы работы с персоналом. Собранный материал может быть полезен как HR-специалистам, так и менеджерам и управленцам.

Ознакомиться с альманахом Вы можете перейдя по этой ссылке.
Свернуть

Новый обзор E-learning ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» содержит описание тенденций на рынке электронного обучения в России и в мире, бенчмаркинг актуальных решений в области корпоративного смешанного обучения. По данным обзора, в России компании тратят на обучение персонала 2% от фонда оплаты тр...
Читать дальше

Новый обзор E-learning ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» содержит описание тенденций на рынке электронного обучения в России и в мире, бенчмаркинг актуальных решений в области корпоративного смешанного обучения.

По данным обзора, в России компании тратят на обучение персонала 2% от фонда оплаты труда (ФОТ). Доля e-learning в этом бюджете – менее 10%. В России E-learning чаще применяется для обучения сотрудников продукту компании, IT-приложениям, процедурам и регламентам.

Среди ведущих отраслей по внедрению e-learning в РФ оказались: горно-металлургическая отрасль, компании сектора природные ресурсы и энергетика, страховая отрасль, IT и телекоммуникации и ритейл.

Вниманию читателя предлагается перечень задач, которые решает внедрение e-learining:

1. Оптимизация обучения персонала
2. Сокращение бюджетов на обучение персонала
3. Оценка персонала
4. Замещение части аудиторных курсов электронными аналогами

Например, в обзоре приводится опыт компаний:

IBM, которая разработала курс e-learning для каждого нового менеджера. Традиционный очный 6-недельный курс теперь преподается в соотношении: 75% - e-Learning и 25% в классе. Внедрение программы позволило сэкономить 24 млн. долл., стоимость одного дня обучения снизилась в 3 раза с 400 долл. до 135 долл. При этом объем учебного контента увеличился в 5 раз. На сегодняшний день использование e-learning позволяет компании экономить 400 млн. долл. в год за счет проведения курсов в удаленном режиме.

И опыт международного автомобильного холдинга «Атлант - М». Где до внедрения e-learning уже работал собственный учебный центр. Обучение проводилось силами внутренних сотрудников и внешних тьюторов. В процесс внедрения e-learning ,был систематизирован накопленный методический материал, получены данные о компетентности основной части сотрудников. Сейчас обучение и аттестацию проходят до 1000 человек в месяц. В обучении персонала «Атлант - М» используются тренинги, эмуляции работы и адаптивные методики тестирования.

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» создает аналитические продукты и исследования с 2000 года. На сегодняшний день в линейке 6 информационно-аналитических продуктов: Практика Новой Экономики, Исследование «HR-практики в кризис», Неденежная мотивация, Управление персоналом в условиях кризиса, Интернет Экономика, E-learning.

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» создана в 1993 году. Основные направления деятельности: бизнес-обучение, подготовка корпоративных тренеров (Институт Тренинга), HR-консалтинг, стратегический консалтинг и создание аналитических продуктов (АРБ Про).

Свернуть

9апреля в 12-00 состоится встреча владельцев и топ-менеджеров с С.И. Макшановым. Эта встреча уникальна. В чем? Впервые встреча Базовые стратегии пройдет в режиме интернет-семинара!! Изменение формата тем не менее не отменяет основной цели: анализа основных изменений значимых для бизнеса глобальных ...
Читать дальше

9апреля в 12-00 состоится встреча владельцев и топ-менеджеров с С.И. Макшановым.
Эта встреча уникальна.
В чем?
Впервые встреча Базовые стратегии пройдет в режиме интернет-семинара!!
Изменение формата тем не менее не отменяет основной цели: анализа основных изменений значимых для бизнеса глобальных и российских тенденций, произошедших с даты последней очной встречи на конференции «Базовые стратегии - 2010» в ноябре 2009г.

Данный вебинар будет интересен как постоянным участникам ежегодной встречи, так и владельцам и топ-менеджерам, которые мечтали попасть на сие мероприятие, но не смогли сделать этого ранее.

Сотрудники ГК «Институт Тренинга –АРБ Про» в этом году пошли еще дальше и создали триптих из серии интернет-семинаров, посвященных различным управленческим областям:

1. Лучшие практики: финансовые решения Дата проведения: 16апреля, ведущий: Зоя Стрелкова;

2. Лучшие практики: HR - решения Дата проведения: 27 апреля, ведущий: Евгений Доценко.

Апрельские вебинары – это 6 часов полезных знаний для всех Ваших сотрудников. С помощью трансляции на экране Вы сможете устроить «офисный кинотеатр» с совместным просмотром и участием!

Тот факт, что уже зарегистрировались представители не только российских компаний, но и Украины, Киргизии, говорит о том, что это актуально и интересно.
Будьте в теме!
Присоединяйтесь!
Свернуть

Уважаемые участники программы «Управление продажами»! В продолжение программы "Управление продажами" мы приглашаем Вас принять участие в бесплатном вебинаре Натальи Кузьминой! Вебинар организован для пост-тренинговой поддержки. Вы можете подготовить свои вопросы и задать их online тренеру! Вебина...
Читать дальше

Уважаемые участники программы «Управление продажами»!

В продолжение программы "Управление продажами" мы приглашаем Вас принять участие в бесплатном вебинаре Натальи Кузьминой!
Вебинар организован для пост-тренинговой поддержки. Вы можете подготовить свои вопросы и задать их online тренеру!

Вебинар пройдет 22 марта с 12.00 до 13.00!

Тема вебинара – Подведение итогов тренинга «Управление продажами».
1. Технология продажи – на что обратить внимание.
2. Как создать чек-листы для контроля (на примере ответов на возражения клиентов).
3. Что обозначили для себя как область для работы/ что удалось внедрить за прошедшую с тренинга неделю (для участников 12-14 марта).

Зарегистрируйтесь прямо сейчас по ссылке: http://firmbook.ru/Event/Index/UtUYlDl9VEOTz4vVcKDRIA!
Свернуть

Приглашаем Вас принять участие в вебинаре Демида Голикова «Эффективная экономика компании: выживание в расчете на будущий рост», который состоится 25февраля в 12.00 Данный вебинар приурочен к семинару «Эффективная экономика компании», который пройдет 10-11 марта. Его главная задача – помочь уч...
Читать дальше

Приглашаем Вас принять участие в вебинаре Демида Голикова «Эффективная экономика компании: выживание в расчете на будущий рост», который состоится 25февраля в 12.00

Данный вебинар приурочен к семинару «Эффективная экономика компании», который пройдет 10-11 марта. Его главная задача – помочь участникам выработать решения на уровне бизнеса в целом в ситуации, когда падает спрос и меняются стратегии конкурентов. Речь идет, по сути, о том, чтобы переосмыслить стратегию компании по критериям долгосрочной эффективности и благосостояния акционеров.


Содержание вебинара:

Вы наверняка уже задавались вопросом: стоит ли рисковать финансовой стабильностью компании ради удержания доли рынка, ключевых клиентов и поставщиков?
Или, более того, предстали перед таким выбором и теперь решаете, что выбрать в качестве приоритета – сохранение рентабельности или удержание объемов продаж? Первое означает, что компания начнет избавляться от убыточного ассортимента, останавливать отгрузку неплательщикам, уходить из территорий со слабым присутствием. Второе - снижать цены и кредитовать клиентов, даже если это сводит собственную прибыль к нулю.

На вебинаре мы будем говорить о том, почему даже в условиях серьезного экономического спада бизнес может ждать успех. Вы узнаете, какая информация о рынке и экономике компании необходима руководителю для того, чтобы определить приоритет. Поймете, какие структурные или инвестиционные решения здесь возможны.

Вебинар пройдет в режиме лекции, затем участники смогут задать ведущему вопросы и вместе обсудить остроту проблемы и возможные варианты решений.

Для кого: первые лица негосударственных компаний (владельцы, участвующие в управлении своим бизнесом, генеральные директора, коммерческие директора и директора по развитию)

Инвестируйте свое время в действительно полезное обучение!

Чтобы участвовать в вебинаре, зарегистрируйтесь!
Количество бесплатных мест ограничено!
Для участия в вебинаре при отсутствии бесплатных мест можно приобрести vip-статус для пользователя. В течение месяца при приобретении данного статуса Вы сможете присоединяться к любому мероприятию, где нет бесплатных мест.

Свернуть

Демид Голиков, руководитель проектов стратегического планирования ГК "Институт Тренинга АРБ Про", – об апгрейде семинара «Эффективная экономика компании». 11 февраля 2010 г., ШМ "Арсенал" Программа проводится с 2007 г., за это время реализована 6 раз в открытом формате и 3 – в корпоративном. К ...
Читать дальше

Демид Голиков, руководитель проектов стратегического планирования ГК "Институт Тренинга АРБ Про", – об апгрейде семинара «Эффективная экономика компании».
11 февраля 2010 г., ШМ "Арсенал"

Программа проводится с 2007 г., за это время реализована 6 раз в открытом формате и 3 – в корпоративном.

К сегодняшнему дню ее структура и наполнение изменились с учетом опыта других семинаров «финансово-экономической» линейки программ ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»:

Стратегическое управление –> Эффективная экономика (ЭЭК) –> Стратегичность повседневности: PIL-подход –> Финансы для нефинансистов (ФНФ)

В чем разница между этими программами?

PIL – отвечает на вопрос, как стратегические цели перевести в операционные

ФНФ – отвечает на вопрос, как наилучшим образом достичь операционных целей (менеджеры профит-направлений поймут, как они своими действиями влияют на операционную прибыль компании)

Участие в ЭЭК позволит:
– сформулировать измеримые и наполненные управленческим смыслом ключевые бизнес-индикаторы,
– выявить резервы наращивания выручки, прибыли и отдачи на инвестиции,
– переосмыслить стратегию компании, учитывая экономический результат.

Контрастные отличия этой программы от других, представленных на рынке:
– даются современные концепции, адекватные российскому рынку 2010 г., в частности:
концепция генераторов прибыли. У нас далеко не все руководители понимают, на чем реально они зарабатывают (в каналах сбыта, ассортиментной линейке и т.д.). В ходе участия руководители смогут достичь глубины детализации и четко сформулировать генераторы прибыли своей компании, учитывая несколько факторов одновременно.

концепция экономической прибыли компании. Понимание ее необходимо потому, что зачастую стандартные финансовые метрики не показывают, сколько на самом деле «живых» денег есть сейчас в распоряжении руководителя.

– приводятся реальные примеры из практики российских компаний за последние полгода – год.
Откуда? В ходе консалтинговых проектов специалисты ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» изучают ситуацию в отрасли, анализируют рынок под задачи компании, знают ситуации в компаниях из первых рук.

– меню решений исходя из выгод и невыгод с точки зрения владельца компании.
Все решения, какие сформулируют участники в ходе семинара, будут полезны и применимы еще долго.

– ведущий готов дальше работать с участниками в режиме консалтинга.

Семинар «Эффективная экономика компании», версия 2010 пройдет 10-11 марта.
Регистрация открыта!

Свернуть

Этой осенью я участвовала с Александром Фридманом в переговорах с компанией, которая заказывала стратегическую сессию. При этом запрос был достаточно нестандартный. И одно из интересных решений, которое предложил Александр, состояло в том, чтобы внедрить в компании парадигмы регулярного менеджмента....
Читать дальше

Этой осенью я участвовала с Александром Фридманом в переговорах с компанией, которая заказывала стратегическую сессию. При этом запрос был достаточно нестандартный. И одно из интересных решений, которое предложил Александр, состояло в том, чтобы внедрить в компании парадигмы регулярного менеджмента. Наподобие 10 заповедей, которые были бы однозначно трактуемы и выполняемы всеми сотрудниками.

Семь парадигм Александру Фридману удалось сформулировать и отработать в процессе создания и развития методики обучения постановке регулярного менеджмента. При этом его практика консультирования показывает, что если руководителю удаётся привить эти парадигмы своим подчинённым, то это здорово облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления, в частности. (О том, как «прививать парадигмы», речь пойдет 28 января Александр на мастер-классе Управление мышлением подчиненных: О пользе центрующих парадигм).

Мне наиболее запомнилась парадигма «упёрся – сообщи». Я по своей инициативе несколько раз следовала ей в собственной работе – и поняла, что она действительно имеет смысл и результат с ней приходит, как правило, быстрее, чем без нее.

В чем же идея этой парадигмы? В книге «Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных» она расшифрована так: « О препятствиях к 100% выполнению следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам».

«Суть парадигмы вытекает из её названия. Как только подчинённый сталкивается с препятствием, которое ставит под угрозу выполнение либо все задания, либо один из его параметров, он должен немедленно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны. В качестве «препятствия» понимаются как реальные помехи, так и сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и всё то, что, на взгляд подчинённого, тем или иным способом меняет конфигурацию задания».
Александр говорит о том, что использование всех своих возможностей для решения возникших проблем и запрос поддержки должны происходить уже после предупреждения, выброса аварийного маячка, а не после, чтобы исключить ситуации «на прошлой неделе произошла такая проблема, я предпринял 10 шагов для ее решения, но они не дали результата».

Также эта парадигма требует моментального сообщения, если требуется изменить оговоренные методы достижения результата (за исключением ситуаций, когда уровень квалификации сотрудника или его постоянные, либо временные полномочия допускают ту или иную степень свободы в выборе средств). Почему? «Одним из признаков регулярного менеджмента является согласованность методик достижения целей, а весьма распространённая на родных просторах управленческая команда «Делай, что хочешь, но чтобы завтра было готово!!» в этой операционной системе является некорректной».

Все кажется логичным и простым, но часто происходит иначе. Например, у сотрудника появились вопросы, неясности, и он спокойно ждет встречи с начальством (в которую запланирован контроль промежуточного или окончательного результата), а работа стоит. Или, решая проблему самостоятельно, человек изменил параметры задания или метод его выполнения – задача решена, но вызвала комплекс проблем, которые не видны с точки обзора того, кто ее решал.

Отдельно можно упомянуть «препятствия одушевленного свойства». Например, коллега, к которому поручено обратится за помощью, не спешит помогать. В его должностных обязанностях такая помощь не прописана, и руководитель не предупредил его о необходимости содействия. Возникает дилемма: действовать по парадигме, «сдавая коллегу», о чем узнают и другие члены коллектива, или «забыть»? Здесь Александр предлагает вспомнить о санкциях: за то, что не смог убедить коллегу содействовать, сотрудник наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил – наказан быть должен.

Эта парадигма выполняет функцию сигнализации, избавляя руководителя от тревоги и/или необходимости постоянно следить за ходом выполнения работ. Если от сотрудника не поступает никаких сигналов, то, по умолчанию, это означает, что всё идёт по плану, а в точке контроля будет получен оговоренный результат.

Согласитесь, очень прагматичный и жизненный подход! Осталось самое сложное – внедрить в мышление подчиненных нехитрую парадигму: «Упёрся – сообщи!» - и пользоваться ее плодами.

Свернуть

Готовясь к VIII Ежегодной Встрече высших руководителей «Базовые стратегии-2010», мы попросили руководителей компаний-участников подвести итоги 2009 г. Откликнулись 13 компаний, информация о которых была размещена в буклете «Несмотря на кризис». Оказалось, что «кризис – это стимул стать лучше» не про...
Читать дальше

Готовясь к VIII Ежегодной Встрече высших руководителей «Базовые стратегии-2010», мы попросили руководителей компаний-участников подвести итоги 2009 г. Откликнулись 13 компаний, информация о которых была размещена в буклете «Несмотря на кризис». Оказалось, что «кризис – это стимул стать лучше» не просто красивый лозунг. Есть те, кому это удалось. Новые продукты, улучшение коммуникаций с клиентами, повышение эффективности работы – вот результаты этого года. Если ваша компания тоже достигла положительных результатов – напишите об этом!

Если бы кризиса не было, его надо было бы придумать

– Мы очень рады кризису, для нас он пришелся в самый раз, иначе могли сильно увлечься и «растянуться», бизнес мог стать неуправляемым, – Фабрика мягкой мебели MOBEL&ZEIT.
– Для «Астарты престиж» трудности стали стимулом для продвижения новых инновационных решений.
– Кризис создал необходимость перераспределения акцентов с продажи технологии на производство штукатурных работ механизированным способом, увеличения эффективности их выполнения. Другим шагом стал проект разработки и производства отечественного оборудования для механизации штукатурных работ, – ГК «АМОТ».

Новые рынки, продукты, проекты, форматы, технологии работы

–Линия гипсокартонных листов в Воскресенске; проект с участием специалистов из США по совершенствованию технологии производства ГКЛ; проект «Толлинг» (размещение заказов на производство), – Корпорация «ВОЛМА».
–Уникальная технология, единственную в России, по производству гранулированных органоминеральных удобрений на основе гуматов, – компания «ФАСКО+».
–новые технологии интеграции с партнерами-франчайзи. Созданы собственные программы CRM, – GLANCE.
–услуга «KeyPass» – бюро находок ключей и документов: возврат клиенту утерянных либо украденных ключей или документов; бесплатный единый федеральный номер и круглосуточную службу поддержки; бесплатную курьерскую доставку обнаруженных вещей от нашедшего до офиса «РЕАКС».– Федеральная сеть быстрого реагирования «РЕАКС».
– инновационный продукт – курительные комнаты «Astarta Smoking Room». Встроенная, автономная система фильтрации полностью очищает воздух от сигаретного дыма, запахов и микробов – компания «Астарта престиж».
– Освоили новый сегмент рынка: куртки и пальто для детей в возрасте от 11 до 14 лет. – компания SAVAGE.
–развитие нестандартного для России направления - «Архитектура малых форм»: оригинальные конструкции из современных материалов для оформления загородных домов, коттеджных поселков, ресторанов и элитных клубов, и, кроме того, становятся дизайнерским изыском при проектировании ландшафтного дизайна. На выставке «АРХ-Москва-2009» компания представила сложный инновационный проект – «Дом пилигрим» - концепция движущегося здания в стиле деконструктивизм – компания «Астарта престиж».
– Увеличение количества Дисконт-Центров. Расширение предложения благодаря слиянию с Южно-российским лидером по экипировке команд игровых видов спорта. Улучшили товарный портфель, заменив имиджевые предложения на более доходные, – сеть спортивных магазинов «Высшая лига».
–решение открывать магазины эконом-формата, что позволяет партнерам начать или сохранить бизнес, не делая больших вложений в ремонт. Право работать в эконом-формате действительно в течение года, после чего можно оценить результаты и, в случае положительной динамики, приступить к ремонту для открытия формата фирменного магазина SAVAGE.
– Начали работать с 4-мя партнерами на территории Казахстана, появились серьезные партнеры в Санкт-Петербурге, активно развиваются продажи на Дальнем Востоке, – Корпорация «ВОЛМА».
– Вышли на новый рынок. Если раньше мы были ориентированы в основном на компании с иностранными инвестициями, то в этом году обратили внимание на социальный сектор. Услуги по профессиональной уборке стали востребованы в нескольких средних учебных заведениях Северо-Западного региона. Активное изучение других регионов позволило принять участие в дополнительных тендерах с неплохими результатами, – компания «КЛИН ТИМ» (Санкт-Петербург).

Контакты с клиентами и партнерами – 2009

– Сохранили и привели в сеть новых клиентов, изменив коммуникации с общих на персональные, – сеть спортивных магазинов «Высшая лига».
– Активность взаимодействия с клиентами и партнерами усилилась: увеличилось количество персонала в продажах, появились новые центры продаж (территориально приближенные к клиенту), увеличилось количество контактов (командировок, совместных проектов), включение системы бонусирования, более гибкое реагирование на запросы, – корпорация ВОЛМА.
– Активность и эффективность работы с клиентами возросла: мы перестали искать новых дилеров и открывать свои собственные магазины, что делали в последние 3 года («нельзя отстать от рынка»). Сосредоточились на качестве сервиса и процессов для существующих клиентов. – MOBEL&ZEIT.

Достижения 2009 в цифрах

– 97 новых магазинов в России и Казахстане, – GLANCE.
– Увеличили линейку с 6 до 20 видов продуктов и услуг по формированию внутреннего пространства, – компания «Астарта престиж».
– На 20% увеличили производительность труда, повысили уровень качества продукта и рентабельность бизнеса. А также, поскольку мебельный рынок сжался на 35%, а мы упали «всего» на 15%, удалось увеличить свою долю, – MOBEL&ZEIT.
– Нарастили объемы продаж ГКЛ и ПГП (+5%) при общем падении рынка (-30 … -40%); падали медленнее рынка при продажах сухих строительных смесей (-5% против -12%), что позволило переместиться на одну строчку вверх по рейтингу ТМ (с 4-го на 3-е место в России); выросли в продажах грунтовок на 50% (4-е место среди производителей сухих смесей по этой продукции), – Корпорация «ВОЛМА».
– Увеличили наше присутствие в городах Юга и Центра России, открыв 3 магазина (закрыли 1), – сеть спортивных магазинов «Высшая Лига».


Вот, что сказал Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к Великому», в интервью журналу «Свой бизнес» в этом году:

Кризис может быть вашим другом, но это во многом зависит от того, к какой категории относится ваша компания. В первую категорию попадают компании, которые и в кризис чувствуют себя сильными, поэтому они рассматривают это время как возможность для роста. Если у вас есть ресурсы и возможности для развития, если вы хорошо и консервативно управляли бизнесом в благоприятные годы, то теперь можете использовать плохие времена с максимальной выгодой для себя. Остается только найти ответ на вопрос, как использовать кризисное время на благо компании. Ко второй категории относится большинство компаний. Это те, кто еще не на краю гибели, но не имеют значительных ресурсов для развития. Они должны думать не только о том, что могут сделать, но и о том, что необходимо предпринять, чтобы выжить. В нашем недавнем исследовании мы встретили компании, которые не могли позволить себе использовать все возможности, поскольку им нужно было делать то, что они должны, а не то, что им хотелось бы, чтобы извлечь пользу из кризиса. Но они решили, что извлекут урок и, когда ситуация улучшится, не будут поддаваться неврозу и паранойе, не будут жить в хорошие времена как в плохие и больше не допустят ситуации, когда «мы должны» превалирует над «мы могли бы». Это вопрос культуры, а не структуры. Если вы переживаете кризис как компания второй категории, вы не сможете воспользоваться ситуацией и привлечь в компанию лучшие кадры. Но если вы выживете и достигните точки благополучия, то полученный опыт позволит вам в следующий раз встретить тяжелое время во всеоружии. Кризисы сменяют один другой, и с наступлением нового у вас будет шанс перейти из второй категории в первую.
Бизнес – это долгая игра, сейчас вы в начале первого тайма, сезон только начался. И пока вы не выбыли из соревнований, вас ждут новые состязания, к которым нужно быть готовыми.

Что ж, среди компаний-участников конференции мы встретили компании если не первой категории по оценки Коллинза, то точно на стыке первой и второй, смотрите сами:
Компания GLANCE оценивает результаты прошедшего года как удовлетворительные, т.к. за счет внедрения новых технологий, повышения качества менеджмента, контроля издержек, удалось компенсировать объективное сокращение емкости рынка и потребительского спроса. Компании удалось сохранить и приумножить клиентскую базу, произвести улучшение локации магазинов, сократить издержки на аренду торговых площадей. У сети спортивных магазинов «Высшая лига» отклонения от продаж прошлого года значительно меньше рынка, а прибыль в третьем квартале 2009 года превысила прошлый успешный год. Цели этого года – сохранение бизнеса и перевод его из экстенсивного развития в интенсивное – достигнуты. Несмотря на падение продаж, рынок услуг вырос и значительно превысил объемы, выполняемые ГК «АМОТ» до кризиса. Основной результат для корпорации «ВОЛМА»: повышение эффективности, выработка приемов работы в условиях усиления конкуренции. Основной успех бизнеса MOBEL&ZEIT – увеличение прибыли по сравнению с докризисным неплохим годом почти в 2 раза и повышение производительности на 20%. А результаты, с которыми подходит к концу года SAVAGE, оказались куда более жизнерадостными по сравнению с прогнозами, которые в компании строили в начале года.

Свернуть

Наверное, отголоски прошедшей сегодня Встречи высших руководителей прозвучат вскорости в «Эксперте» и The Moscow Times – спасибо Вере Красновой и Марине Хлопцевой! А пока по свежим следам не терпится поделиться впечатлениями, мыслями, энергией! За пару дней до встречи я писала одному из участников,...
Читать дальше

Наверное, отголоски прошедшей сегодня Встречи высших руководителей прозвучат вскорости в «Эксперте» и The Moscow Times – спасибо Вере Красновой и Марине Хлопцевой! А пока по свежим следам не терпится поделиться впечатлениями, мыслями, энергией!

За пару дней до встречи я писала одному из участников, Сергею Стрельцову, что для нас это главное событие года, все силы направлены на него. Так и есть! Вас, наших друзей, клиентов, партнеров собралось в Ирис Конгресс Отеле более 100, причем состав во многом совпадает с прошлым годом. Это ведь что-то значит? – мы спросили в блокноте участника.

Конечно! Кризис, если повлиял, то скорее в лучшую сторону. Общее впечатление – помолодели, постройнели, отпустили волосы... Кроме шуток – это здорово! Значит – и в головах есть какое-то новое движение и обновление…
Стали лучше работать! Так, качество обслуживания в отеле, по сравнению с прошлым годом, мне понравилось больше.

Всем нашим спикерам – огромное спасибо!
Сергей Иванович – как всегда, супер!
Нина Юрьевна, Демид – как всегда, компетентно в Ваших экспертных областях.

Сергею Рыжикову – спасибо за шутку «Можно 6 месяцев не заниматься сексом, но 6 месяцев не бывать в Сети… уже нет». В контексте Ваших слов хочется спросить: значит ли это, что качество, неповторимость и непредсказуемость секса должны существенно повыситься, чтобы успешно конкурировать с отношениями в Сети?

Павлу Ершову – спасибо за развязывание дискуссии!
За яркие метафоры:
Кризис – какой-то пир.
Люди – как животные. Есть холоднокровные и есть теплокровные. Первые в кризис впадают в анабиоз, вторым все равно бегать хочется – хоть согреться.
И конечно, спасибо за мульты – они потрясающие! Не только я это оценила. Про Вершины, которые все новые и новые возникают, как бы высоко не взбирался. И про старушку: «Нужно выбрать, в какой вы роли, я – в роли молодого кавалериста ».
«Старушку жалко», – говорит Сергей Иванович, говорят из зала.
«Это только бизнес. Ничего личного», – говорите Вы. Прям как Крестный отец!

Отдельное спасибо Владимиру Нефёдову и Николаю Леоненкову за неоднозначную мысль. Я сейчас читаю Netократию, а в начале года была на тренинге креативности у Сергея Ивановича – эффект, вопрос ко всему один: а кто сказал, что должно быть так, как есть, а не иначе? Те же нормы – да мы просто забыли, что несколько поколений до нас они могли быть совсем противоположными! Арсенал вот сейчас предложил идею Интернет-магазина не с широким, а с узким ассортиментом специально отобранных книг, видео и музыки. Вы вот говорите, что некоторым вашим сотрудникам нужно скорее понизить квалификацию, чем повысить . Можно еще предложить услугу не по расширению сознания, а наоборот, по сужению . Шутки шутками, а ведь рациональное зерно в этом тоже может быть!

Игорю Борисовичу Израилеву – Вы очень в тему пример привели, как в свое время делились опытом с молодыми предпринимателями. Одна часть воспринимает то, что ей говорят, как религию, а значит – слепо верит этому. Другая все отрицает, не хочет слышать и меняться.

Друзья, хочу пожелать всем нам не относиться к этим двум крайностям, но слышать и воспринимать входящую информацию критически – в хорошем смысле этого слова.
И брать вершины и заряжаться энергией у природы, как 9 лет это делает Александр Малашкин, привлекая к своему кругу все больше и больше хороших людей. Александр, надеюсь, следующую вершину возьмем вместе!

Небольшая фотогалерея с конференции размещена здесь >>>
Свернуть

«Каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Когда мы говорим о стратегическом планировании – ведь как у многих организацией получается: сейчас мы попланируем, а потом поуправляем дня 3 – и до следующей сессии. А вот как сделать, чтобы не раз в полгода мы соб...
Читать дальше

«Каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Когда мы говорим о стратегическом планировании – ведь как у многих организацией получается: сейчас мы попланируем, а потом поуправляем дня 3 – и до следующей сессии. А вот как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании – вот в этом суть идеи стратегичности повседневности.» - Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
Посмотреть вебинар «Стратегичность повседневности»
Свернуть

Статья написана в 1998 году. Но разговор начать стоит с нее и сегодня. Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе – феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, кон...
Читать дальше

Статья написана в 1998 году. Но разговор начать стоит с нее и сегодня.

Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе – феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, консалтинговых, трастовых и других компаниях. Следствием этих ситуаций было замораживание ряда проектов, увольнение персонала и т.д. Первые, наиболее отчетливые реакции, были обнаружены нами примерно в январе этого года, последняя их волна завершилась с началом кризиса, т.е. буквально через три дня после 17 августа, когда предприятия начали сворачивать свою деятельность, спасая или пытаясь спасти оставшиеся активы и повышая ликвидность за счет реализации своих запасов. Естественно, что в такой обстановке невозможно было четко разделить причины происходящих процессов. При этом общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа больше, чем то же число с 17 августа по сегодняшний день. Мы можем выделить три основные группы причин этого явления.

1. Компании, потерпевшие крах "в мирное время", не позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Дело в том, что организация является устойчивой, когда она, во-первых, выпускает действительно полезный продукт (товар, услугу) и, во-вторых, когда этот продукт имеет ряд свойств резко выделяющих его на рынке. Другими словами, рынок этого продукта поддается узкой сегментации и данный продукт занимает на нем одну из ведущих позиций.

2. Наличие собственного производства значительно повышает устойчивость компании. Под производством мы понимаем не только производство новой материальной продукции, но и производство сервиса. Я приведу может быть не вполне корректный пример. Нам не нужен банк, занимающийся только валютными операциями. Нам нужен банк, который будет кредитовать предприятия, выпускающие ликвидную товарную продукцию. Выяснилось, что многие руководители очень тяжело воспринимают известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

3. Компании, в которых не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев, вне зависимости от общей ситуации в экономике, могут оказаться если не нокаутированными, то в состоянии "грогги", выражаясь боксерским языком,. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части. Даже кризис не останавливает военные действия. Это может сделать только крах компании (или разрешение противоречий, но в данном пункте мы рассматриваем только конфликтные компании.

Как мы видим, болезни поражают фирмы и в достаточно спокойный период (более того, в период кризиса, как и во время войны, болезней может быть даже меньше. Правда, в это время умирают уже от ран). Как можно в этой связи оценить сегодняшнюю ситуацию. Есть три возможных варианта:

С хорошими возможностями для развития и приемлемым для организации риском

То же, но с чрезвычайно высоким риском.

Чрезвычайно опасная, с большой вероятностью краха.

Нам кажется, что в целом внешняя среда наших компаний выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском. Наши оценки базируются на том факте, что никто из присутствующих в зале не обладает рычагами управления, как на уровне глобальной макросистемы, так и в масштабе Российской Федерации. Уровень неопределенности, особенно в больших системах, чрезвычайно высок и на наш взгляд относиться к этому следует более реалистично, с осторожностью.
Есть большое число фактов, говорящих об отсутствии событий, происходящих на уровне большой системы и имеющих знаковый характер. Конечно, все это отражается и на нас с вами. Так что я предлагаю к рассмотрению упомянутый выше ряд с оговоркой, что могут быть и реально есть организации, оценивающие ситуацию как прекрасную с большим числом возможностей и минимальным риском.

Вообще рассматривать ситуацию на уровне одной компании, конечно, очень интересно, но это мало что дает для понимания целого – слишком многое зависит от менталитета конкретных менеджеров. Рассмотрим, например, три страховые компании, работающие на одних рынках, двигающие, в целом, похожие продукты и имеющие примерно одинаковый по квалификации персонал. Каждая организация выживает (или умирает) по-своему. Различия между ними колоссальные. Так что искать какие-то закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций.

Не имея в виду выявление всероссийских закономерностей (нами было обследована только часть фирм – около 25%), мы тем не менее обнаружили три типа целей, которые преследуют организации, оказавшись в условиях кризиса:

1. Развитие бизнеса, экспансия

2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются усилия по возвращению на докризисные позиции.

3. Выживание, зализывание ран. Организация физически существует, но она в лохмотьях, в проблемах, она больна. Стабилизация ситуации является для нее самой дальней целью.

При этом нами выделены четыре основных типа "антикризисных реакций организаций:

1. Конструктивные и созидательные.

2. Связанные с интенсификацией деятельности.

3. Связанные с управлением затратами.

4. Импульсивные, куроподобные, паралитические.

В общем-то во всех компаниях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях. Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия), преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций. При третьем типе преобладают импульсивные, куроподобные реакции. Они названы куроподобными по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике.

Для перевода организации на стратегическое управление лучше всего, с нашей точки зрения, применить понятие организационной философии, которое включает в себя систему ценностей, определяющих деятельность организации и поведение персонала, и организационные стратегии и организационные политики.

Перечислим основные организационные стратегии и политики:

1. Стратегия продукта:
ассортимент
качество
2. Стратегия продвижения продукта:
Маркетинг
PR
Реклама
Цены
Транспортная и складская логистика
Сбыт
3. Стратегия персонала:
найм
адаптация
кадровый мониторинг взаимодействие
мотивация и стимулирование
обучение и развитие

4. Стратегия ресурсов:
Время
Информация
Финансы
Материальные средства
Стратегия конкуренции Информационная, экономическая, физическая безопасность
Лоббирование
6. Стратегия инноваций:
Управление изменениями
7. Стратегии системы:
Целеполагание
Учет
Процессирование
Контроль

Я намеренно вывожу за скобки тему "философия компании, как мощный управленческий инструмент ввиду ее объемности. Замечу лишь, что философия присуща любой фирме, другой вопрос, насколько она осознана, конструктивна и может применяться для управления. Это – в известном смысле даже более мощный инструмент, чем стратегическое управление.

Легче всего, по нашим наблюдениям, пережили кризис те организации, которые смогли вывести максимальный по объему бизнес на уровень стратегического управления. Мы привели семь основных стратегий предприятия. Под стратегией мы понимаем совокупность долгосрочных целей организаций, которые она преследует в своей деятельности. Внутри стратегий есть политики, каждая из которых преследует в свою очередь несколько целей. Мы можем говорить о том, что организация может иметь стратегические и нестратегические цели.

Целью могут служить некие выраженные количественно желаемые результаты, которых планируется достичь спустя 8-9 месяцев после принятия определенных, направленных на их достижение решений. В случае, если рассматриваемый промежуток времени меньше, то можно говорить скорее об управлении реакциями по принципу: прямо-налево, опять прямо, чем о стратегическом управлении. Цель должна допускать предельно точное измерение того, достигнута она или нет и типичная ошибка на наш взгляд заключается в том, что менеджер (или топ-менеджер) в ответ на вопрос о цели отвечает, что мы хотим оказаться там-то и при этом невозможно определить: оказались мы в этом самом месте или нет. Когда цель поставлена, все просчитано – тогда можно говорить о том, что компания знает, где она находится и куда идет и тогда, действительно, эта цель может быть достигнута.

Стратегия продукта не зря здесь обозначена нами как первая. Это – ведущая стратегия, которая определяет выживание организации. Можно выразиться иначе: если есть хороший, полезный продукт, который обладает эксклюзивностью, то можно ни шатко, ни валко заниматься всем остальным. Если же продукт некачественный и никому не нужный, то как ни изощряться, как ни работать с персоналом и т.п., где-то обмануть, где-то недодать, но стратегически это - смертельная ситуация.

Подробным анализом приведенной нами таблицы можно заниматься в течение целого курса занятий, поэтому рассмотрим кратко хотя бы основные позиции. Я уже говорил, что в отношении продукта могут реализовываться две политики: в отношении ассортимента и качества. Рассмотрим их подробнее. Как это ни странно, но мало кто из руководителей компаний или менеджеров, отвечающих за стратегическое планирование, знает точное количество позиций своего ассортимента. Но для осуществления политики в отношении ассортимента необходимо не только владеть численной информацией, но и уметь соотнести его с ассортиментом, который продвигается в данной отрасли в России и соответственно знать, какую его долю занимает данная компания. Причем это должны быть данные именно по ассортименту, а не по объему. Обратим внимание на то, что важны точные цифры или хотя бы их порядки. Ассортимент – это сколько? Допустим, на фирме есть 5680 позиций. А всего сколько – 260 тысяч? Или 26 тысяч? Это весьма важно для принятия решений относительно такого показателя, как широта ассортимента. Далее необходимо учесть наличие эксклюзивных позиций в ассортименте. Их отсутствие значительно уменьшает устойчивость компании, как это было показано выше. Одновременно необходимо знать, сколько эксклюзивных продуктов или близким к ним находится сейчас в разработке? Если они имеются, то есть ли там целевые установки? Для иллюстрации – пример из деятельности российской компании “Роколор” (производство косметики для волос). Это – одна из наиболее динамичных российских компаний. Еще до кризиса она сделала ряд важных шагов области стратегии продукта (в, частности, еще весной было принято решение о выпуске новой продукции – серия шампуней Нежное прикосновение к волосам) и продвижения продукта. Это создало основу для максимального использования шансов, предоставленных кризисом, и расширить свое присутствие на рынке.

Первые три из приведенных стратегий – это фундаментальные или базовые стратегии, последующие четыре – сквозные, т.е. они присутствуют в первых трех. Следует обратить внимание на имеющую четыре политики седьмую стратегию. В данном случае вообще невозможно ничего сделать, если отсутствуют четкие формулировки подкрепленные, как правило, количественными данными.

Четкая постановка цели может быть полезна уже потому, что в этом случае реализуется управленческая ситуация, когда есть промежуточные точки опоры. Часто встречаются случаи, когда организация, двигающаяся на словах к стратегическому управлению, контролируется лишь по конечному результату. Это очень легкомысленно. Что-то не идет, директор ждет. Время уходит. Если же цель поставлена четко – может быть назначена первая точка контроля, как правило на уровне 30% от требуемого результата, и вторая точка – точка форс-мажора. Это означает, что обратившись в конце к этой точке, в том числе и при создании нового ассортимента, директор имеет очень конкретный перечень действий, в т.ч. и форс-мажорных, направленных на то, чтобы эта цель была достигнута.

Кроме ассортимента, как мы видим, должны быть решены и вопросы качества. В настоящее время качество и обеспечивающие его системы регламентируется международными, государственными или отраслевыми стандартами (в крайнем случае – стандартами предприятия). Чтобы пользоваться стандартом качества как элементом управления, надо сначала над ним как следует поработать.

Таким или подобным образом анализируя перечисленные понятия, можно сформировать целостную картину мира для принятия необходимых управленческих решений. В качестве резюме к этому по необходимости весьма краткому обзору можно привести следующие основные принципы, которые необходимо выполнять при рассмотрении любой стратегии и любой политики (это, как говорят математики, – инварианты):

Практически любая ситуация поддается управленческому решению, исключающему крах фирмы

Целевые установки должны быть заданы количественно.

Все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.), с точки зрения клиента (покупателя).

Макшанов Сергей, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», Деловой визит, 1998

Свернуть