Сергей Макшанов

Источник: e-xecutive.ru Чувствительность системы стратегического управления – это реакция на отклонение от целевых показателей. У мировых лидеров этот показатель – 0,1%! А на российскомрынке и 15% далеко не предел. Есть повод серьезно задуматься? Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга –...
Читать дальше

Источник: e-xecutive.ru

Чувствительность системы стратегического управления – это реакция на отклонение от целевых показателей. У мировых лидеров этот показатель – 0,1%! А на российскомрынке и 15% далеко не предел. Есть повод серьезно задуматься? Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», расскажет, где искать выход из сложившейся ситуации, и поделится практическими советами.

В сложившихся сегодня условиях на рынке компании оказались в затруднительном положении. Вроде бы кризис закончился, однако стабильного роста не наблюдается тоже, мы находимся в некой ситуации неопределенности, и как использовать ее себе на пользу знают очень немногие. На вопросы портала E-xecutive отвечает эксперт по стратегическому планированию, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», профессор СПбГУ Сергей Макшанов.

Сергей Макшанов – эксперт, которому доверяют разработку стратегии, внедрение технологии стратегического планирования и максимизации прибыльности бизнеса такие транснациональные компании как: Coca-Cola, ГК «Руян» (ТМ «Экспедиция»), Концерн Калина, Пятерочка, Лебедянский, Ол-Гуд!, Талосто и многие другие.

Санкт-Петербургский «Институт Тренинга — АРБ Про», управляющим которого является Сергей Макшанов, известен в узком кругу заинтересованных предприятий и лиц как место, где вынашиваются планы «мирового мочилова», то есть стратегии для российских компаний с прицелом на глобальное лидерство.

E-xecutive: Сергей, в конце 2008 года вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы?

Сергей Макшанов: Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их можно условно разделить на три группы.

Первая и самая масштабная группа – это исключительно благоприятные условия для переосмысления стратегии, системы управления своего бизнеса, для его дальнейшего роста. Но здесь нужно четко понимать, что под словом «рост» подразумевается рост относительно уровня 2008 года. Сейчас очень мало компаний, которые могут этим похвастаться, сегодня основная масса российских компаний демонстрируют компенсирующий рост, а нужно стремиться к более высоким целям.

Второй «контейнер» с возможностями – это уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то освободились очень большие территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.

Третий «контейнер» – это передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году остается рынком работодателя, и большинство отраслей сохраняет очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.

E-xecutive: Можно ли сегодня спрогнозировать, когда наступит, наконец, период стабильного роста, поступательного развития российской экономики?

С.М.: Это 2014 год. И до этого времени можно и нужно успеть многое сделать.

E-xecutive: А может ли в сегодняшних экономических условиях руководство отдельно взятой российской компании увеличить эффективность в несколько раз?

С.М.: В производственных компаниях, да.

E-xecutive: Что может стать для производственных компаний ключевым фактором успеха?

С.М.: Снижение себестоимости и развитие системы дистрибуции. Причем снижение себестоимости стоит на первом месте, оно настолько важно, что все прочие факторы отходят на второй план. Сегодня наша беда – это неэффективное управление; оно характерно не только для производственных, но и для всех российских компаний, потому что мы были избалованы сырьевым ростом.

E-xecutive: Исходя из всего вышесказанного, какими, по вашему мнению, должны быть горизонты планирования для российских компаний в эти годы?

С.М.: Максимум – один год. За это время в текущей, быстро изменяющейся ситуации неизбежно происходят весьма существенные сдвиги во внешней среде. И поэтому компания должна возвращаться к уточнению стратегии один-два раза в год. Ядро стратегии, ее стратегический концепт, могут быть разработаны на 10-15 лет. Но когда мы говорим о планировании, то подразумевается, что мы считаем деньги, бюджетируемся. Двухлетний бюджет в текущей экономической ситуации – слишком длинная дистанция. Может быть, только за исключением некоторых девелоперских компаний, у которых сроки проектов выходят за рамки года. Но это совершенно точно не большинство российских компаний. Остальные предприятия «не видят» 2013 год, и планировать что-то на такой срок просто невозможно.

E-xecutive: А есть ли признаки, по которым руководство компании может сделать однозначный вывод о том, что стратегический концепт следует пересмотреть прямо сейчас?

С.М.: Здесь сложно дать какие-либо универсальные рецепты, но можно назвать области, в которых сосредоточены поводы для срочного радикального пересмотра концепта. Первая и центральная область – это снижение спроса по ключевым категориям ассортимента у целевых клиентских групп. Вторая область – появление предложения в вашей отрасли, но на другой технологической платформе. И, наконец, третье – это появление неблагоприятных изменений в законодательстве. В целом, чем выше чувствительность системы стратегического управления бизнеса, тем быстрее ее руководство замечает необходимость корректировки стратегического концепта. Но, к сожалению, российским компаниям в этой области пока нечем похвастаться.

E-xecutive: То есть отечественные предприятия отстают по этому показателю от своих зарубежных конкурентов? А как можно увеличить чувствительность системы стратегического управления отдельно взятого бизнеса?

С.М.: Чувствительность системы стратегического управления – это реакция управления на отклонение от целевых показателей. У самых эффективных российских компаний этот показатель составляет 5%. У лидеров мирового рынка – 0,1%, а у отдельных компаний он и вовсе достигает 0,01%! Если мы говорим о 15% – то это уже практически неуправляемая компания. Но на отечественном рынке 15% – это, к сожалению, далеко не самый печальный показатель.

Увеличить ее можно, для этого нами разработана технология PIL (Profit Interruptions and Loses). Эта технология позволяет выявить дополнительные возможности (генераторы прибыли) действующей стратегии компании и созданного ею портфеля активов.

Есть и второй проверенный путь – это «оставаться в рынке». Потому что те компании, которые управляются с чувствительностью в десятые доли процента, присутствуют на рынке 50 лет, 80 лет, 100, и даже более. А российские компании пока еще очень молоды.

E-xecutive: А как же молодые рынки, которые возникли лишь несколько лет назад?

С.М.: Это не играет практически никакой роли. «Пожилые» компании заходят на молодые рынки, но при этом они все равно используют свой колоссальный бэкграунд. У них сменилось несколько поколений работников, а у нас пока ни одного. Поэтому единственный путь увеличить чувствительность системы стратегического управления для российских компаний – это PIL-технология. И, конечно, необходимо оставаться в рынке, накапливать опыт.

E-xecutive: Что вы скажете о тенденции к виртуализации экономике?

С.М.: Динамика виртуализации экономики достаточно высока. Нам нравится метафора, что экономика может перейти к фазе нулевого роста в 2021 году. Что это означает? Ну, можно так предположить, что половина потребителей будет играть в «Доме 2», а половина смотреть на них. Ну, что будет происходить в процессе такого взаимодействия, непонятно. Непонятно, как запустить это на повторный второй круг. Тем не менее, процесс виртуализации идет. И здесь есть две стороны для каждой компании. С одной стороны, имеет смысл участвовать в процессе виртуалиации, но делать это с сохранением очевидной пользы для потребителя. Чтобы в результате экономического акта польза была воспринята однозначно и не была суррогатна. И второй момент – сохранение и развитие значительной части вашего бизнеса в реальной экономике.

E-xecutive: Как вы посоветуете российским компаниям реагировать на рост неопределенности в экономике?

С.М.: Действительно, будем воспринимать это спокойно, но уровень неопределенности продолжает нарастать. И в России этот фактор усугубляется тем, что мы вступили в предвыборный период. При этом мы не видим динамики в том, чтобы государство выводилось из экономики. Ну и это на фоне того, что происходит с сырьем, куда идут инвесторы. Долг ушел в государственный, и продолжается денежная эмиссия на фоне масштабнейших событий в Японии, Северной Африке, на Ближнем Востоке. И они замедлят восстановление спроса. Это можно говорить весьма твердо. Поэтому эффективностью предстоит заниматься нам.

Рост эффективности – это наш первый ответ на рост неопределенности.

Второй ответ – резервирование. Времени, информации, материальных и финансовых ресурсов. Это разработки «что мы будем делать, если…». Это уход в отрасли, ниши, экономики, где зависимость от экономического спада минимальна. Это создание предложения в универсальных рынках. Это создание компонентного предложения в устойчивых отраслях в рыночные сегменты с однородным потреблением коротких циклов. Это создание (модернизация) стратегии в любой отрасли в парадигме матрицы «Идеальный продукт». В конце концов, это создание любой вменяемой стратегии. Это привлечение СТТ (совестливых талантливых трудоголиков) под модернизированную (созданную) стратегию и лечение «целлюлита» – избавление от низкоэффективных, несовестливых, неталантливых оболтусов.

Если вы хотите повысить уровень устойчивости и конкурентоспособности вашей компании, если вам нужен реально работающий практический инструмент, позволяющий провести ревизию своего бизнеса с точек зрения стратегии продукта или ресурсов, тогда мы приглашаем вас посетить семинар «Стратегическое управление в условиях изменений» 29 - 31 июля 2011 г. или 20 - 22 октября 2011 г. Проанализируйте свой бизнес и определите, куда вам двигаться дальше!
Свернуть

Источник: Журнал «Я№1», январь-февраль 2011 В 2011 году российские предприятия вряд ли смогут достигнуть уровня 2008 года. Говорить о полноценном росте экономики (при восстановленных занятости, уровне привлекаемых низкомобильных инвестиций, платежеспособном спросе бизнеса и населения) можно будет н...
Читать дальше

Источник: Журнал «Я№1», январь-февраль 2011

В 2011 году российские предприятия вряд ли смогут достигнуть уровня 2008 года. Говорить о полноценном росте экономики (при восстановленных занятости, уровне привлекаемых низкомобильных инвестиций, платежеспособном спросе бизнеса и населения) можно будет не ранее 2013-2014 года.

Острая фаза кризиса в России на сегодня миновала. Об этом свидетельствует предварительная оценка роста ВВП России по итогам 2010 год - 4,2%.

Аналитики делятся на два лагеря: тех, кто уверен в том, что Россия вслед за призывом президента движется «вперед», и тех, кто констатирует лишь ухудшение ситуации или остановку в развитии.

Ситуация в разных регионах нестабильна. В одних, мы наблюдаем интенсивный рост, например, в Калужской, Магаданской областях, Пермском крае. В других – падение.

В 2010 году в аналитическом исследовании «Практика Новой Экономики» мы представили расширенный рейтинг регионов России.

Региональное развитие

В основе рейтинга три вектора: Уровень потребительского потенциала, Социальное и Экономическое развитие.

В Рейтинге-2010 наблюдается значительная динамика – есть регионы, которые значительно выросли по сравнению с 2009 годом, другие, напротив, сместились на десятки позиций вниз.

Это объясняется:
■ Влиянием системного кризиса 2009 года
■ Взаимовлиянием лидирующих и отстающих регионов (динамичный рост рейтинга одних регионов приводит к более глубокому понижению рейтинга других регионов).



В Топ-5 лидеров по перемещению в рейтинге 3 субъекта относятся к Дальневосточному ФО. Стремительный рост экономик Камчатского края (+40 позиций), Магаданской области (+27) и Еврейской АО (+20) в 2010 г. может быть обусловлен следующими факторами:

1. Ресурсная ориентированность экономики: наличие востребованных ресурсов – нефти и газа, железной руды, драгоценных металлов и пр. обеспечивает доходы добывающей отрасли и привлекает иностранных инвесторов, осуществляющих прямые инвестиции.
2. Высокие показатели занятости населения: обеспечиваются за счёт большой доли трудоспособного населения, а также благодаря трудовой миграции.
3. Антикризисные меры и государственная поддержка малых и средних предприятий (обеспечение гарантий по кредитам субъектов МСП, поручительства по кредитам, предоставление субсидий индивидуальным предприятиям и юридическим лицам на создание собственного дела). Таким образом, стимулируется предпринимательская активность.

Резкое (+27) перемещение Республики Хакасия в рейтинге 2010 вызвано, прежде всего, улучшением показателей экономического блока.

- Ликвидация аварии Саяно-Шушенской ГЭС привела к значительному росту объемов строительных работ. Необходимость переработки затопленной древесины из акватории Саяно-Шушенского водохранилища вызвала подъем ЛПК Хакасии.
- Производство алюминия. Модернизация производства в «РусАле» привела к снижению себестоимости производимой продукции, она стала более конкурентоспособной на рынке при растущем спросе на алюминий, что положительно отразилось на ВРП региона.
- Сельское хозяйство – рост благодаря реализации государственной программы 2008-2012 гг., увеличение объемов производства сельскохозяйственной продукции, снижение цен на нее.
- Рост иностранных инвестиций (в том числе прямых).

Восстановительный рост (+26) в рейтинге 2010 г. отмечен в Пермском крае. В первом полугодии 2009 г. территория находилась среди основных «потерпевших» экономического кризиса, но к началу 2010 года появились признаки экономического оживления, основа роста - неорганическая химия (производство минеральных удобрений), нефтехимия, машиностроение. Вклад в улучшение показателей Пермского края вносит реализация краевой целевой программы развития малого и среднего бизнеса на 2008-2011 гг. в отраслях: торговля и общественное питание, сельское хозяйство, ЖКХ, бытовые и социальные услуги, производство и инновации, ремесленная деятельность.

Повысила рейтинг Нижегородская область (+20), ей удалось выйти на докризисный уровень по основным показателям. Наибольший рост – в машиностроении и автомобилестроении. Благодаря региональной и федеральной поддержке отечественного автопрома, выпуск легковых автомобилей вырос в 3 раза, грузовых – в 1,5 раза. Положительная динамика отмечается по всем отраслям промышленности, кроме химического производства. Весомый вклад в рост ВРП области внес оборонно-промышленный комплекс, т.к. увеличились объемы экспортных поставок продукции авиастроения и средств ПВО. Кроме того, увеличился объем прямых иностранных инвестиций.



Общие причины снижения рейтингов Иркутской и Кемеровской обл. (-45 и -32 соотв.):

1) повышение доли зарегистрированных безработных из-за сильного промышленного спада и неэффективной реализации региональных программ занятости;
2) сокращение объемов строительства (в т.ч. жилищного) в связи с уменьшением инвестиций в него (отток средств дольщиков), нехваткой стройматериалов и сокращением числа строительных организаций (перестали работать небольшие компании, зашедшие на рынок на пике);
3) снижение конкурентоспособности продукции местного машиностроения в связи с агрессивной экспансией зарубежных поставщиков;
4) небольшие объемы платных услуг населению связаны с тем, что в регионе преобладают добывающие отрасли, а сфера услуг (кроме финансовых) непопулярна среди населения, т.к. оплата труда там самая низкая.

Приморский край опустился в рейтинге (-39), т.к.:

- объемы добычи полезных ископаемых снизились на треть;
- развитие малого и среднего бизнеса было заторможено сокращением их финансовых возможностей (уменьшение инвестиций и объемов кредитования).

Снижение рейтинга Вологодской области (-30) объясняется падением уровня потребительского потенциала, что было вызвано кризисом промышленного производства и, соответственно, высокой безработицей и низкими доходами населения.

Причины ухудшения положения Новосибирской области в рейтинге (-21):

1) Глубоко «просели» показатели строительства (это объясняется инвестиционным бумом прошлых лет);
2) Замедлились темпы роста ВРП (эффективность антикризисных мер ещё не проявилась в полной мере);
3) Снизилась доля собственных средств в общем объеме инвестиций (это связано с реализацией крупных инвестпроектов, в финансировании которых велика доля внебюджетных средств)

Инвестиционный климат – акселератор развития

Среди причин роста или падения – уровень инвестиций в развитие области. Один из основных факторов, влияющих на приток инвестиций - создание благоприятного климата для бизнеса.

В стране есть четыре региона, куда компании вложили в десятки раз больше: по количеству это Московская область, по динамике — Калужская область, по разнообразию представленных бизнесов — Краснодарский край. Также в лидерах Санкт-Петербург, где сформировано два полноценных кластера — автомобильный и производителей товаров народного потребления. Там присутствует большое количество инвесторов — Сoca-Cola, Toyota, Renault-Nissan, Wrigley, Philip Morris, JTI и пр.

Крупных производителей в этих регионах привлекает территориальная близость к Москве, удачная логистика, а в случае с Краснодарским краем еще и, пожалуй, климат.

Однако есть регионы, которые удалены от Москвы, не обладают большим логистическим потенциалом, но демонстрируют стабильный рост даже вопреки экономической ситуации. Отличный пример – Калужская область.

Рост Калужской области - заслуга команды губернатора Анатолия Артамонова, которая не изображала суету вокруг привлечения инвесторов, а системно работала.

Кроме того, автомобильный кластер в Калужской области это не все. В область пришли и производители продуктов питания, фармацевты, производители парфюмерии и косметики, бытовой электроники. Компании, которые туда заходят, первое время пребывают в шоке — им предоставляют площадку, которая полностью подготовлена, к ней подтянута дорога, коммуникации, по любому вопросу можно обращаться к чиновнику по прямому телефону. Потому что местная администрация несет ответственность за создание условий для прихода инвесторов.

И такое внимание оказывают не только зарубежным компаниям, но и российским, все получают поддержку в равной степени. На мой взгляд, здесь преобладает роль личности губернатора (и его команды), который работает на опережение, принимает решения, ускоряющие процессы. В соседней Туле условия абсолютно такие же, но туда почему-то инвесторы с такой охотой не идут.

Подобный подход к делу заметно меняет город — предприятия строят для себя новые здания и инфраструктуру, преображая значительные территории. Увеличиваются налоговые поступления, усиливается логистический трафик, создаются рабочие места. Туда едут строители и специалисты, которые живут в гостиницах, делают покупки в магазинах города. Местным производителям это дает возможность строить цепочки поставок. Также повышается и уровень культуры труда, потому что в западных компаниях нельзя воровать, нужно содержать себя и свое рабочее место в чистоте и порядке, и нашим людям приходится работать по таким правилам, что позитивно.

Воронеж vs Липецк

К аналогичным выводам можно прийти, наблюдая за развитием Воронежской и Липецкой областей.

Липецк лидирует в рейтинге, занимая 9 место. В 2010 году рейтинг региона поднялся на 7 пунктов.

В Липецке инвесторам дан «зеленый свет». Предприятия, которые придут работать в особую экономическую зону «Липецк», получат налоговые льготы сроком от пяти до десяти лет. Приоритетами их деятельности должны стать энергосбережение, химические технологии, металлургия, материаловедение, биотехнологии и ряд других.

За время существования ОЭЗ были рассмотрены более 20 бизнес-проектов. Три из них: Hawle Industriewerke – завод по производству запорной арматуры для водоснабжения, «ТЭК Раненбург» – предприятие по переработке нефти и «Ропа Русь» – агрегатная сборка, продажа и сервисное обслуживание свеклоуборочных комбайнов «Ропа» – уже реализуются.

Учитывая объемы инвестиций, которые в течение этих лет область направляет на создание инженерной инфраструктуры, сегодня видно, что ОЭЗ стали точками роста региональной экономики.

В Воронеже специальных условий для инвесторов нет… Рейтинг региона, по итогам 2010 года, спустился на 15 пунктов, заняв «юбилейное» 55 место в рейтинге. У региона есть надежда.

В апреле 2010 года Команда Губернатора области представила в Москве членам Ассоциации Европейского Бизнеса презентацию Воронежской области. Европейским бизнесменам рассказали об удобной географии, промышленном и сельскохозяйственном потенциале региона.

Власти Воронежа также пообещали создать условия социально-экономического развития.

Амбиции властей Воронежа - войти в 30 лучших регионов в течение пяти лет - вполне могут осуществиться, если будут созданы благоприятные условия для иностранных и российских инвесторов.

Дожидаться создания благоприятных условий можно долго, что же делать бизнесу, чтобы развиваться вне зависимости от экономической ситуации?

Первое, что необходимо сделать, это доделать то, что предлагалось в 2009-2010 г.г.

У каждого, кто хочет преуспеть, должна быть установка на интенсивное развитие преимущественно на собственных средствах, движение в сторону реализации принципа 24-365 (24 часа в сутки, 365 дней в неделю должна создаваться выручка для компании), перенос эффективных практик в систему стратегического управления, инвестиции в результативный персонал.

От того, как бизнес использует возможности 2011 года, во многом будет зависеть будущее компаний и экономики страны.

Одна из серьезных возможностей – уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то это очень большие освободившиеся территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.

Вторая возможность - передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году останется рынком работодателя, и большинство отраслей сохранит очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.

В 2011 году успеха добьются компании, которые будут работать на:

1. Повышение эффективности бизнеса
2. Развитие и расширение деловой сети. Развитие отношений с клиентами, партнерами. Образование альянсов.
3. Формирование контрастного предложения: расширение ассортимента и формирование спроса

РЕКОМЕНДОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ – сделать, то, что было не доделано в период экономического спада в 2009 и 2010.

1. Привлечение новых клиентов (в первую очередь целевых) и выход на новые территории.
■ Верификация клиентской базы
■ Регистрация всех игроков целевых секторов
■ Постановка целей и проведение переговорной кампании
■ Контроль 1-го лица

2. Создание СП с нишевыми мировыми и европейскими лидерами

3. Модернизация партнерской составляющей в деловой сети:
■ кобрендинг
■ перекрестная дистрибуция
■ закупочные и арендные пулы
■ вход в цепочки поставок мировых и российских лидеров
■ частно-государственные партнерства

4. Адаптация спроса и предложения. Разработка новых продуктов (в т.ч. эксклюзивных)

5. Коррекция ассортимента – снижение числа неэффективных SKU (низкомаржинальных с длинным периодом оборота), концентрация внимания на продуктах – генераторах прибыли

6. Персонал
■ Рост экономической эффективности ключевых сотрудников и операций основной деятельности
■ Аутсорсинг
■ Интенсификация инвестиций в эффективный персонал
■ Продолжение сокращения (замены) низкоэффективного штата

7. Снижение издержек и сохранение (рост) рентабельности.
■ Целевая переговорная кампания со всеми поставщиками сырья, ресурсов, процессов, оборудования для сохранения рентабельности
■ Реализация проектов по снижению себестоимости
■ Закрытие непрофильных направлений, у которых нет шансов, либо их рост не внушает оптимизма
■ Резервирование (доступные высоколиквидные активы)
■ Подготовка к оптимизации поставщиков финансовых ресурсов (смена кредитных учреждений, увеличение числа кредиторов) – уменьшение числа юридических лиц, аудит, увеличение числа залоговых активов
■ Перенос усилий торговых сил на ближайшую территорию для снижения логистических издержек и роста оборачиваемости

8. Модернизация (создание, уточнение) стратегий под приоритет постоянной динамики эффективности

9. Модернизация управленческого учета
■ Пересмотр системы управленческих критериев с выделением группы динамических показателей, определяющих долгосрочный рост эффективности
■ Согласование с уточненными критериями денежной составляющей системы мотивации
■ Дробление оснований для расчета оклада и комиссий

10. При наличии финансовых резервов (кэш-кулака) поиск возможностей для поглощения профильных активов на территории РФ, ЕС

11. Переключение части сетевых продаж на традиционную розницу (по критерию общей рентабельности – сохраняются сетевые контракты с положительной OROS, а также нерентабельные контракты по критерию максимального оборота и значимости для брендов компании.). Нерентабельные контракты с меньшими объемами и низким оборотом, высоким потенциалом наращивания дебиторской задолженности сворачиваются.
Свернуть

Источник: журнал "Деловой Квартал", № 47 (715) от 21 декабря 2009 Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает перестать беспокоиться (читай — ждать окончания кризиса) и нач...
Читать дальше

Источник: журнал "Деловой Квартал", № 47 (715) от 21 декабря 2009

Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает перестать беспокоиться (читай — ждать окончания кризиса) и начать жить в условиях новой экономики, когда никакие потрясения не способны оборвать связь с оставшимся в живых потребителем.

Сергей Макшанов соглашается с большинством критиков современного мироустройства, краеугольным камнем которого все последнее столетие служит доллар США. Но этот фундамент прогнил, и его уже начали заменять на новый. Весь вопрос— как вытащить старый камень и заменить его на новый так, чтобы здание не рухнуло.

«Вторая волна кризиса в России зависит от действий регулятора»

Россия, говорит Сергей Макшанов, может пережить углубление кризиса, если таковое случится: у нас есть что резать— раздутый госаппарат и сверхдоходы естественных монополий.

С вашей точки зрения, будет ли вторая волна кризиса?

— Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к основам— спросу и предложению в совокупности экономик мира. Сигналы неблагополучия в США и Европе— снижение спроса— были отчетливы уже в 2007 г., пик всеобщих проблем пришелся на 2008-й. В России снижение спроса началось на отдельных рынках в феврале 2008 г., в августе это стало очевидным для многих, а в октябре залило всех. Вероятность повторения для всех экономик мира ситуации октября прошлого года в 2010 г., т. е. той самой второй волны кризиса, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Как в 2007-2008гг., большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллар США и производные от него. Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю значение этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира— это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела $69 млрд во внешних расчетах в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присо­единились.
Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Рычаги, работающие против этого,— Япония и Китай, первые и вторые ЗВР в мире, у одной только Японии ЗВР больше $1 трлн, а у Китая к тому же больше $2 млрд «трежелей» (treasure note — долговые обязательства правительства США.— Прим. ред.). Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать США отсрочку, в течение которой они смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-никакой продукт, обеспечивающий доллар. Пока же внутри экономики США— сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.

А другие страны?

— Как рос, так и растет ВВП Китая, антикризисные меры которого наиболее эффективны. Они во многом переориентировали экспорт на Евросоюз, развивают внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступили как мощнейший экспортер капитала. Восьмерку или девятку процентных пунктов роста ВВП они сделают. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар и, к моей досаде и ревности, Азербайджан. Кто-то болтался около нуля, Индия и Бразилия то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего упали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.

А мы что же?

— Говорят о падении ВВП на 8% по итогам года. Но с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумал не проклятый Буш и не зловредные конкуренты, то сохранили бы не только жизни 8 тыс. сограждан, которые за праздники сопьются и друг друга перестреляют, но и компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игрового бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы— страна № 1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП— это низкий передел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 г. проделаны циклопические усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже в трубе, и эта труба за Выборгом, она готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии.
И наконец, самое важное: будет или нет вторая волна кризиса в России, в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты. То же и с госрасходами. С какого перепугу налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию? Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут чего-то пристойного. Зачем налогоплательщикам нужен бронированный Mercedes губернатора Самарской области, зачем за фантастические деньги строить новое здание Заксобрания в Екатеринбурге, что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро прошли кризисный 1998 г.? Потому что Евгений Примаков так и сделал. Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране— это бизнесы, построенные с нуля, а не те, что основаны на зацапанной собственности, построенной бабушками и дедушками. Плодить, размножать такие бизнесы, созданные с нуля,— самое милое дело, если думать о стране. И напротив, бюджетные структуры только проедают деньги налогоплательщиков. Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств, и всех прочих паразитных групп, которые уже не прокормить.

Ваш прогноз на следующий год?

— В первом квартале улучшения, скорее всего, не будет, зато почти наверняка будет ухудшение, вызванное последствиями январского паралича, и в 2010 г. эти последствия будут как никогда серьезными, потому что спрос снизился во всех секторах, денег у людей в январе следующего года будет меньше, чем в январе года уходящего. В течение всего года турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости га-ран-ти-ро-ва-ны. Но бояться этого не стоит, потому что во всех отраслях, помимо, пожалуй, продажи грузового автотранспорта и девелопмента, где, признаю, выживать крайне тяжело, мы наблюдали компании, устойчиво растущие весь 2009 г. со всей его той же турбулентностью. Мое твердое, железное убеждение: возврат России к экономическому росту будет самым крутым, почти вертикальным из всех стран. Когда? Пока мы говорим: сейчас мы лежим на дне, ворочаемся, пускаем пузыри. При всех внешних факторах уровня декабря 2009 г., тех же действиях регулятора во второй половине 2010 г. возможен отрыв ото дна, восстановление уровня занятости до уровня 2008 г. к концу 2011 г. Все это можно ускорить в 3-5 раз, если изменить действия регулятора.

«Накачивайте бизнес интеллектом»

Ежегодно «Институт Тренинга-АРБ Про» готовит руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, «оглядываясь назад, смотрит вперед» и формирует свод правил для ситуации на перспективу.

Вы изучаете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики, подходов, методов вычленить какие-то универсальные рецепты роста?

— В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная внутри себя стратегия, которая выводит их на уровни № 1, № 2 и № 3 по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами. Эти уровни описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№ 1), тигры (№ 2) и волки (№ 3), а все остальные— хорьки, хомяки, и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, потому что на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки», и с ними нельзя конкурировать, будучи «леммингом» или «хорьком». При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведем».

Иными словами, всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная, амбициозная позиция — стать лидером?

— Я бы сказал, не лидером, а тем игроком, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания— это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети— больше 10%. Если у вас меньше 10%— то вы «тигр». В ритейле «медведь»— это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть № 1. Вы скажете: в стране игрок № 1— «Магнит». Так «Магнит» пока не диверсифицирован. А «Ашан» и «Метро»— диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже— «волки».

Кто, например?

— «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть.— Прим. ред.), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть.— Прим. ред.).

Возможно ли само существование понятия «стратегия» сейчас, когда никто не дает сколько-нибудь внятных прогнозов дальше чем на полгода?

— Растущие компании, о которых мы говорим, управляют на четырехмесячную перспективу, а бюджетируют— три месяца. Прожили месяц, забюджетировали следующий и т. д. Каждый месяц будет какое-то веселое событие в мировой или национальной экономике, и бюджеты придется корректировать.

Что еще объединяет растущие бизнесы?

— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса— значит падать вместе со спросом. Новые клиенты есть и на тех же территориях, где вы уже есть,— на смежных рынках и на близлежащих территориях— на вашем рынке.
Еще один фактор роста— предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.

А есть еще подобные, совсем простые и понятные примеры корректировки продуктового ряда, улавливающие спрос?

— Возьмем рынок хлебопродуктов и мучнистых сладостей. Производитель Х сделал следующее: взял черный хлеб кирпичиком за 24 руб. И на том же производстве, в тех же формах, на тех же лотках вместо одного кирпичика сделал два «квадратика»— только по 14 руб. И этот продукт имеет бешеный offtake— расхватывается первым, потому что, во-первых, 14— не 24, во-вторых, его хотят съесть свежим, в-третьих, у него четыре корочки, в-четвертых— 28 это не 24, в-пятых, бензина на развозку столько же, в-шестых— это не синхрофазотрон. Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и что сделала компания Y, поставщик тракторов и сельхозтехники? Она готовит сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто трагическое, предложение поставить новую технику будет встречено с пониманием. Для меня это пример повышенного процента интеллекта в бизнесе. Потому что, положа руку на сердце, звонких бизнесов, накачанных интеллектом под давлением, где он в каждом чихе, в каждом движении,— немного. Ничто не утомляет так, как накачивание бизнеса интеллектом. До того же «квадратика» вместо кирпичика непросто додуматься, я вас уверяю.

Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?

— Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что они сцепили зубы и под непосредственным контролем высшего руководства вышли на 30-40%-е увеличение клиентской базы, понимая при этом, что это совсем другая ситуация, где ваш продукт должен быть наделен множеством новых опций. Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания— пусть будет восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России— «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особо крупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т. д. и т. п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать— и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию— в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно— от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг. Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям— никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.

Сергей Макшанов

Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про»
Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, факультет психологии. Доктор психологических наук. Руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса.
Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Проекты в компаниях: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., концерн «Калина», корпорация «ДЭНАС МС», «Интерпайп», «Талосто», ГК «РУЯН», «Эмпилс», Русская Содовая Компания, холдинг «МАК-ДАК» и др.
Свернуть

Источник: National Business, Июнь 2009 Автор: Директор Консалтинговой Группы "Аналитик-Центр" Алевтина Рогалевич Комментарий эксперта, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Ивановича Макшанова Редакция журнала обратилась ко мне с предложением написать экспертную статью об управлен...
Читать дальше

Источник: National Business, Июнь 2009

Автор: Директор Консалтинговой Группы "Аналитик-Центр" Алевтина Рогалевич

Комментарий эксперта, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Ивановича Макшанова

Редакция журнала обратилась ко мне с предложением написать экспертную статью об управлении. Я согласилась по двум причинам: во-первых это дна из самых моих любимых тем, на которую мне всегда есть, что сказать, а, во-вторых, весь мой опыт сотрудничества с изданием говорит о том, что из этого обязательно получится что-нибудь хорошее. Итак.

ПРОСТО О ГЛАВНОМ: по каким принципам управлять?

Размышления над концепцией материала заставили меня осознать - из чего формировался мой собственный управленческий багаж. Базовое образование — от бизнеса далеко. Как выяснилось — только на первый взгляд. В октябре прошлого года Сергей Макшанов, Управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ Про» (г. Санкт - Петербург), проводя семинар «Базовые стратегии в условиях кризиса» в Тюмени, организатором которого выступила моя компания, проговорил, что из его опыта сотрудничества с выдающимися бизнесменами страны следует, что лучшее образование для бизнесмена в России — это изучение физики. Здесь мне повезло. Не собиралась идти в бизнес, когда выбирала это образование, но быть руководителем хотела с детства. Видимо, сработала интуиция. Плюсом к образованию семинары и тренинга от лучших тренеров и бизнес - школ, чтение книг и наблюдения за управленческими приемами, решениями партнеров и клиентов. И опять-таки мне невероятно повезло. Мой бизнес позволяет мне общаться с интереснейшими людьми, успешными и нестандартными, не ограничивая себя рамками города и страны. Лишь некоторые из них являются профессиональными тренерами. В большинстве случаев я наблюдаю, фиксирую, запоминаю, пробую, обогащая тем самым свой управленческий багаж опытом моих партнеров. Работа над материалом дала мне повод задать им вопросы напрямую, не строя догадок и версий. Поскольку все они — люди занятые, я задала всего один вопрос — «Назовите три самых важных для вас управленческих принципа». Не их стандартами подачи материла, поэтому получила его в разных форматах — есть очень лаконичные ответы, а есть ответы с подробными комментариями. Формируя материал, поняла, что по какой-то причине, все «опрошенные» партнеры — мужчины, поэтому, буквально на ходу, в ходе переговоров, взяла интервью у молодого и перспективного руководителя — женщины Анастасии Остроумовой, начальника регионального управления по взаимодействию с органами государственной власти филиала ОАО «ТНК — ВРМенеджмент».

Таким образом, работа над материалом превратилась для меня в мастер — класс, с привлечением лучших наставников — реально действующих, успешных руководителей и консультантов. Надеюсь, он будет полезен и вам. Начнем по порядку.

Валерий Поляков, Президент кадрового Объединения «Метро-полис» (крупнейшая в России сеть кадровых агентств),г.Москва.

«Дедушка российского рекрутмента» — В 1989 году создал первое в СССР кадровое агентство. Автор книг «Технология карьеры», «Как получить хорошую работу в новой России», «Услуги по подбору персонала в России» и др., большого количества статей в «Элитном персонале», «Работе для Вас», «Русском полисе» и других изданиях. Ассоциация менеджеров России с 2002 года ежегодно включает г В.Полякова в список «1000 самых профессиональных менеджеров России».

Дал согласие и обещал сформулировать принципы. Но на деле это оказалось сложнее, чем казалось. Проблема в том, чтобы выбрать самое главное. Одним из первых, около ста лет назад, попытался сформулировать принципы эффективного менеджмента американец Гаррингтон Эмерсон. По рекомендации одного из моих учителей Гавриила Харитоновича Попова еще студентом экономического факультета МГУ прочитал книгу Г.Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». Но автору книги было проще, его никто не ограничивал в количестве принципов.

Сделать список из трех главных принципов менеджмента труднее, чем сформулировать более длинный список. Но, как говорят, назвался груздем — полезай в кузов. Пришлось подумать и выбрать три своих главных принципа:

1. Принцип правильной информации

Когда-то давно прочитал высказывание основаеля кибернетики Норберта Винера: «Действительно жить — это значит жить, располагая правильной информацией». Это полностью относится куправлению бизнесом и людьми. Эффективный менеджмент – это менеджмент, основанный на правильной информации для принятия решений. Причем это касается не только правильных цифр, но и правильного понимания процессов внутри и вне бизнеса, правильного понимания людей и их интересов, правильного понимания самого себя и своих целей.

Очень важно, чтобы правильной информацией располагал не только менеджер, но и его сотрудники. Одна из главных задач руководителя — помогать своим людям в том, чтобы они тоже имели правильную информацию. Не всегда сотрудникам можно и нужно знать всю правду. Но лучше что-то не сказать, чем соврать.

2. Принцип честных отношений

Практика показывает, что можно обманывать в бизнесе подчиненных и партнеров. Иногда за счет этого удается получить текущую выгоду. Но в целом такой способ ведения бизнеса порочный и бесперспективный. Один из моих любимых авторов Харви Маккей в книге «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» написал о том, что продать что-то один раз не очень сложно. Нужно просто пообещать как можно больше хорошего. Но если пообещаешь и не выполнишь, второй раз у тебя не купят. В моем восприятии понятие продаж шире, чем это кажется на первый взгляд. Нанимая сотрудника, руководитель продает ему себя, компанию и должность. Обещая что-то своим подчиненным и договариваясь с ними, руководитель продает им свои обещания и себя самого как автора этих обещаний. Обещать и не выполнять очень опасно (читай Х. Маккея). Ведь без доверия очень трудно что-нибудь продать. Иногда может случиться, что пообещаешь, но выполнить не сумеешь. Честный менеджер должен в таком случае понимать и открыто признавать свою вину и объясняться, в том числе перед подчиненными. Если это не приходится делать часто, то такой подход не принижает руководителя, а поддерживает доверие и авторитет.

3. Принцип цивилизованного единоначалия

Когда спрашивают о стиле моего менеджмента, я называю его даже жестче — цивилизованная деспотия. Цивилизованный деспот в роли руководителя обычно внимателен к своим подчиненным. Он готов выслушать сотрудников и тогда, когда их взгляды отличаются от его собственных. Хорошо, что опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. На этапе проработки решений разумная гласность в бизнесе полезна, ее нужно поддерживать и поощрять. Но когда доходит до принятия решений, то обычно руководитель должен брать ответственность на себя и сам принимать решения. Демократия в бизнесе вредна.

Но если руководитель хорошо соблюдает принципы, изложенные выше, то издержки цивилизованной деспотии невелики и значительно перекрываются выгодой для бизнеса.

При правильной организации менеджмента, если руководитель принимает решения в рамках своих полномочий, то у подчиненных обычно выбор невелик. Либо выполнять решения руководителя, либо уходить из компании. Такой подход обеспечивает необходимую управляемость бизнеса и делает команду сплоченным боевым отрядом. Если этого нет, то неуправляемость и анархия ослабляют бизнес, а иногда и приводят его к разорению.

Владимир Волков, Генеральный директор ОАО «ГСК «Югория» (входит в число крупнейших страховых компаний России).

Владимир Волков является членом Экспертного совета по страхованию при Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору; членом — корреспондентом Международной академии менеджмента; победителем Российского конкурса «Менеджер года — 2005»; лауреатом премии «Золотая Саламандра» в номинации «Руководитель межрегиональной страховой компании 2005 года»; лауреатом премии «Российский Финансовый Олимп — 2006» в номинации «Руководитель года» за безупречную деловую репутацию и грамотное руководство коллективом профессионалов, превративших ОАО «Государственная страховая компания «Югория» в явление на страховом рынке России. В 2007 году В. В. Волков был избран депутатом в Тюменскую областную Думу.

1. Принимая решение, прислушиваться к интуиции.
2. КАЖДОЕ, без исключения, управленческое решение, должно улучшать ситуацию, работать на Цель. Цели должны быть озвучены персоналу, понятны, осмысленны.
3. Основной приоритет на цели организации. Второй приоритет — интересы коллектива, и только затем — мои личные цели.

Адриан Марлей, Генеральный Директор DHL Express в России. I see the following three principles as central to successful management:

1. Quality

A commitment to quality should be the driving principle behind every business. A manager who aims for superior quality in his company's business activities and who can motivate others to strive for quality and constant improvement has a very strong chance of being successful.

2. Respect

A culture of mutual respect is a common feature of successful organisations. You cannot expect to earn the respect of others as a manager if you are not able to lead by example and to demonstrate respect in everything you do. The open, dynamic, effective and innovative atmosphere that typifies market leaders can only come with respect for others' ideas, cultures, values and feelings.

3. Humour

This might be a surprising choice to some, but a sense of humour is an extremely important principle for a manager. Management puts individuals in very stressful situations with a huge amount of responsibility. Having a sense of humour is an important tool in helping you cope with that responsibility, put things in perspective in challenging times and relate more easily to the people around you. The latter is especially true when you are managing businesses in different cultures. Being able to appreciate humour allows you to build strong relationships and to avoid misunderstandings.

Сергей Макшанов, один из лучших экспертов России и СНГ в области стратегического управления. Управляющий ГК «Институт Тренинга - АРБ Про».

1. Знать, как все устроено и ориентироваться на лучших, ставить амбициозные цели.

Ориентация на мирового лидера порождает качественно иную деятельность. Можно сказать: «Пойди, покрась забор вокруг склада, чтобы он лучше выглядел». А можно поставить задачу так: «Склад класса А, дебаркадер вровень с дверцей, воздушный затвор, чтобы эту дверь никто не трогал". То есть делай сразу так, чтобы оказаться на два- три корпуса впереди.

Ментальность российская, в том числе и в бизнесе такова, что нашего человека не замотивировать мелочами. В космос улететь — это мы завсегда, а вот ноги вытереть...

2. Стратегичность повседневности

Каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Вопрос в том, как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными, и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании — вот в этом суть идеи «стратегичности повседневности».

3. Оценивать только по результату. Правда — в действии и результат не врет.

Михаил Кпарин, эксперт по работе советов директоров, входит в топ - лист российских тренеров — консультантов, консультант по менеджменту и организационному развитию, ведущий эксперт Российского института директоров, управляющий партнёр STS - VostoK, Академический директор Московского учебного центра менеджмента социальных проектов, ведущий научный сотрудник Российской академии образования.

1. Энергетика

На уровне собственника это означает, что для развития бизнеса есть внутренняя движущая сила,-она исходит от собственника, является энергетическим источником бизнеса. В частности, он либо впрямую, либо через управляющие органы бизнеса (управляющая компания, Совет директоров) участвует в работе по прояснению стратегических целей бизнеса и переводе их на язык тактических и действий, выстраивает систему владельческого контроля и т.д..

2. Осознание
На уровне собственника это означает, что собственник внутренне непротиворечиво понимает и чувствует свои жизненные и владельческие цели, свои ожидания от бизнеса, свое место и роль в управлении бизнесом, границы полномочий, которые он готов (или в данный момент не готов) передать наемному менеджменту.

На уровне топ — менеджера это означает, что менеджмент обладает ясностью бизнес – целей, представляет и внутренне принимает стратегию развития бизнеса, ключевые задачи на близкий период.

3. Системность, согласованность

На уровне собственника означает, что он создает сбалансированную человеческую и бизнес систему, выстраивает равновесие между своими интересами и интересами ключевых фигур в бизнес — окружении, партнеров по бизнесу. Внутри бизнеса это, в частности, означает, что собственник целенаправленно строит баланс между ключевыми фигурами самого бизнеса, их управленческими функциями, между целями развития бизнеса и задачами поддержания эффективности. В частности, собственник формирует сбалансированную управленческую команду, — в зависимости от стадии развития бизнеса это может быть топ — менеджмент, управляющая компания или совет директоров.

На уровне топ — менеджмента согласованность означает постоянную работу на интеграцию, баланс между разными функциональными интересами и задачами для достижения единых целей бизнеса.

Анастасия Остроумова, начальник регионального управления по взаимодействию с органами государственной власти филиала ОАО «ТНК — ВР Менеджмент» «ТНК —-ВР Сибирь» в г. Тюмени.

Принципы управления я расцениваю, прежде всего, как ключевые моменты при взаимодействии с подчиненными. Их, конечно, можно выделить больше, чем три, но, учитывая поставленный вопрос, приведенные ниже считаю самыми важными.

1. Соблюдать баланс в распределении работы.

В силу характера работы, бывает, возникают «неудобные» вопросы, которые очень хочется кому-нибудь перепоручить. Я думаю, каждый руководитель неоднократно сталкивался с таким желанием «полениться». Но часто при этом страдает эффективность решения той или иной проблемы, поскольку некоторые вопросы решаются только путем личного влияния либо важен должностной уровень. Главное — соблюдать баланс - с одной стороны не нагружать подчиненных своей работой, с другой — не делать работу за них.

2. Начальник не всегда изначально прав в то время время, как он принимает окончательное решение

Есть разные способы управления — из теории это общеизвестно: авторитарный, демократический и т.д.

Теоретически все прекрасно понимают, что люди есть люди, даже если и начальники, им все равно свойственно ошибаться. Однако, на практике многие не замечают, что принимают решение не просто единолично, но и исходя только из собственных мыслей. Вижу тут два главных минуса, поэтому всегда сначала выслушиваю мнение других людей (в том числе подчиненных), а уже потом принимаю решение.

Так вот, о главных минусах — во-первых, это большая вероятность ошибочности решения, и во-вторых, что особенно важно в отношении подчиненных, — совершенно необходимо, чтобы их мозги работали и развивались. Нет ничего хуже, чем работник, который смотрит в рот своему начальнику и согласно кивает на каждое его слово — рано или поздно это будет иметь негативные последствия.

3. Подчиненные должны владеть необходимой информацией по поводу поставленных перед ними задач

Важно донести до каждого конечную цель его действий. Подчиненный должен знать предысторию и цель выполняемого поручения, а также ориентироваться, чем занимаются его коллеги. Это реально очень экономит рабочее время - если человек знает ДЛЯ ЧЕГО он что-то делает и КТО МОЖЕТ ДАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ, 90%, что он сделает так, как требуется.

Алевтина Рогалевич: От Мирзакарима Норбекова услышала как-то мысль — объяснение: почему мужчины в бизнесе, как правило, успешнее женщин. Женщины - прекрасные ученицы, но они склонны накапливать знания, не используя их. Они любят учиться ради самой учебы. Мужчины могут быть плохими учениками, но, ухватив хотя бы один управленческий инструмент, они ИСПОЛЬЗУЮТ его и получают результат? Что еще можно добавить к списку управленческих инструментов, доказавших свою эффективность выдающимися РЕЗУЛЬТАТАМИ? Ничего, кроме пожелания: используйте и побеждайте. НВ.
Свернуть

Источник: журнал «Реальный бизнес», №2 (2010) Интервью эксперта, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Макшанова Автор Ирина Авакова Будет ли вторая волна кризиса и не ударит ли она в спину российской экономики? Какие отрасли, категории товаров и услуг будут расти в наступившем год...
Читать дальше

Источник: журнал «Реальный бизнес», №2 (2010)

Интервью эксперта, управляющего ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергея Макшанова
Автор Ирина Авакова


Будет ли вторая волна кризиса и не ударит ли она в спину российской экономики? Какие отрасли, категории товаров и услуг будут расти в наступившем году? Чем определяется стратегический выбор в региональных компаниях и какие компании способны показать в ближайшие годы наибольшие темпы роста? Ответы на эти вопросы журнал «Реальный бизнес» получил в беседе с Сергеем Макшановым, управляющим Группы Компаний «Институт Тренинга — АРБ Про».

Ключевой фактор — стратегия

Сергей Макшанов: — Вероятность появления еще одной волны кризиса в 2010 году, безусловно, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллары США. Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю влияние этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира — это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела во внешних расчетах 69 млрд. долларов в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присоединились.

Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Кроме того, это не выгодно Японии и Китаю, странам, имеющим первый и второй по размерам золотовалютный резерв. Только у Японии он больше $1 трлн, а у Китая к тому же имеются более $2 млрд «трежелей» (treasury note — долговые обязательства правительства США.— прим. ред.). Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать американцам отсрочку, в течение которой США смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-либо продукт, обеспечивающий доллар. Пока же экономика США — один сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.

Что же касается других стран, то не останавливается рост ВВП в Китае, антикризисные меры которого оказались наиболее эффективными. Китай переориентировал большую часть экспорта на Евросоюз, развивает внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступил мощнейшим экспортером капитала. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар, Азербайджан. В Индии и Бразилии показатели то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего пострадали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.

«Реальный бизнес»: — Что происходит с Россией?

С.М.: — По итогам года говорят о падении ВВП на 8%. Но, с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумали не проклятые американцы и не зловредные конкуренты, то компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игорного бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы — страна №1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП — это низкий предел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 год проделаны гигантские усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже «в трубе», и эта труба за Выборгом и готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии.

РБ: — Во второй половине прошлого года много говорили о второй волне кризиса…

С.М.: — Будет или нет вторая волна кризиса в России — в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты.

То же и с госрасходами. По какой причине налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию?! Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут чего-то пристойного. Зачем за фантастические деньги строить новое здание законодательного собрания в Екатеринбурге — что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро были ликвидированы последствия кризисного 1998 года? Потому что Евгений Примаков именно так и сделал — объявил мораторий на сборы такого рода.

Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране — это бизнесы, построенные с нуля, а не те, что основаны на захваченной собственности, созданной руками бабушек и дедушек.

Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и даже третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств и всех прочих групп.

Есть территории с энергичной предпринимательской традицией: Москва и Московская область, Урал, Башкирия, соседствующие крупные города Пермь, Челябинск, Тюмень. Активно проявляет себя Татарстан. Но это скорее второй тип территории роста, где есть определенный уровень вменяемости у бюрократии, которая ведет себя разумно, создает условия для привлечения инвесторов, условия для создания новых рабочих мест. Отдельно стоит сказать о Калужской области. Я снимаю шляпу перед руководством области, которое в такие краткие сроки вопреки существующим барьерам создало столь благоприятную обстановку для бизнеса. И сейчас они привлекают по 12-14 крупных инвесторов в год.

И когда правительство области привлекает инвесторов, оно не просто призывно машет руками, а готовит территории, проводит коммуникации. Там уже работают такие крупные мировые компании: Volkswagen, Peugeot-Citroen, Mitsubishi, Volvo, L’Oreal и целый ряд российских компаний, потому что с ними там по-человечески обращаются. Самые крупные инвестиции, вложенные в Россию, появление новых рабочих мест в 2007–2009 годах наблюдается именно в Калужской области. Есть, конечно, подобные движения и на других территориях, но сопоставимой по масштабу такой продуманной и целенаправленной политики практически нигде и не встретишь. Подобные процессы идут в Московской области, но надо понимать, что там задействованы совершенно иные ресурсы.

РБ: — А как вы прокомментируете отложенный спрос, возникший летом 2009 года? Какие рынки сильнее пострадали от снижения потребительской активности?

С.М.: — Что касается волны отложенного спроса, то до второго полугодия мы не ждем каких-то результатов. Отложенный спрос возникнет в сочетании с ростом других более динамичных экономик, нуждающихся в нашем сырье и тех немногочисленных экспортных позициях, которые пока есть. Мы увидим обычный эффект: кто сильнее ударился, тот быстрее и восстановится. Хуже всех пришлось отрасли по производству грузовых автомобилей – здесь наблюдалось падение до 90%. Затем недвижимость и все, что связано со стройкой. Также это и бытовая электроника, которая упала на 40%, ювелирная отрасль, где этот показатель составляет 25– 35%.

«Ключ зажигания» российской экономики находится за пределами России. В росте все, что связано с Интернетом, особенно интернет-торговля. Большинство компаний этого сектора показывают рост.

Растут и будут расти диверсифицированные производители продуктов питания, которые работают в нескольких категориях и имеют производственные сети: скажем, не один макаронный завод, а еще завод, выпускающий майонез и в придачу еще что-то. Также в росте производители товаров народного потребления, от носок до кефира.

Но главное — хорошо расти будут отлично информированные и стратегически подготовленные компании, неважно в какой отрасли.

Об особенностях стратегического планирования

С.М.: — Раньше, по моим прикидкам, осознанную стратегию имели порядка 10–15% всех компаний, а до кризиса 1998 года — и того меньше. Многие вообще недоумевали: ну и зачем нужна эта стратегия?

Те, кто выжили за последний год, осознали, что бизнесом заниматься вообще-то довольно трудно, а трудности надо преодолевать ради чего-то, преодолевать осознанно. Просто нужно понимать, что именно и зачем ты делаешь, и почему до сих пор не уехал пережидать «тряску» куда-нибудь на Гоа. В результате руководители стали больше уделять постановке стратегических целей именно с точки зрения оправдания своего труда в усложнившейся обстановке.

Основной элемент долгосрочной жизнеспособной стратегии — это концепт. Срок его существования составляет обычно 10–15 лет. Процесс стратегического планирования предполагает, минимум два раза в год, уточнение стратегии, опережающие или реагирующие на изменения на рынках, влияющих на бизнес и интересных ему. Показателем жизнеспособности стратегии является динамика эффективности компании в долгосрочной перспективе. Как ее можно измерить? Со временем растет выручка и рентабельность в компании, изменяется средняя цена, увеличивается или снижается средняя себестоимость, сокращаются циклы — вот перечень параметров, которые способны наглядно показать эффективность бизнеса.

РБ: — Что является определяющим в формировании стратегии?

С.М.: — Опытные и профессиональные консультанты могут создать не просто хорошие, а блестящие стратегии! Но самое интересное начинается дальше. Все дело в том, что первый фактор, определяющий качество стратегии, — это особенности личности первого лица компании и взаимоотношения внутри ядра управленческой команды. В таких вопросах всегда проявляются амбиции и уровень соперничества внутри команды, когда тот или иной участник руководящей группы продвигает свое представление о том, как и куда должно двигаться предприятие.

Вторая группа факторов — это сигналы, пришедшие из внешней среды и неподконтрольные менеджменту. Хотя, конечно, будет лукавством сказать, что их не хотят контролировать. Грамотный собственник стремится формировать среду, в которой эти «случайности» упрощают и расширяют возможности для команды, принимающей решения. Например, я знаю одну довольно динамично развивающуюся уральскую компанию, которая каждой год организует поездки своей управленческой команды, скажем так, на экскурсии по другим отраслям и рынкам. Они не знают точно, что каждый раз привезут с этих «экскурсий», но что-то точно привозят.

РБ: — Насколько важна скорость принятия решений на предприятии?

С.М.: — В настоящее время многие управленцы опасаются проводить любого вида инвестиции, то есть принимать решения. Отложенные решения касаются, прежде всего, обновления ассортимента и рыночной агрессивности, в хорошем смысле слова.

Сейчас сроки планирования, прежде всего финансового, конечно, сократились. Но я бы говорил скорее не о сроках в планах, сколько о скорости, с которой реализуются поставленные задачи и достигаются цели. Например, представим, что некая компания по производству кухонной мебели собралась вывести на рынок новую комплектующую — какой-нибудь специальный фильтр для воды.

Этот фильтр повышает экологические качества продукта. А в стратегии у компании — создать инновационное предложение, которое будет в разы увеличивать пользу всего продукта для потребителей. Однако для ее реализации нужно купить производственную линию (для создания этой комплектующей), нужно провести цикл маркетинговых мероприятий и т. д. Я, как руководитель такой компании, понимаю, что рынок востребует данное предложение, но, чтобы двинуться вперед, мне нужно профинансировать свои решения на том уровне риска, который я сейчас себе позволить не могу. Что я делаю? Я сохраняю эту стратегию. Мои маркетологи продолжают разрабатывать дизайн упаковки, мои финансисты рассчитывать себестоимость и т. д., но скорость реализации всего проекта снизится.

Хотя сейчас можно нарваться на что-то фатальное для бизнеса на дистанции и в три месяца, для меня все равно минимальный стратегический горизонт — год. И я не отказываюсь от выбранной стратегии, как таковой, я пересматриваю сроки ее реализации, скорость движения и инструменты достижения. Почему? Потому что я могу точно сказать, что в рамках обозримых 10–15 лет моя ориентированная на инновации стратегия останется перспективной. Чтобы она перестала быть таковой, должно случиться что-то совсем уж глобальное.

РБ: — Какие стратегии сейчас могут оказаться предпочтительными?

С.М.: — Нужно признать, что сейчас значительно меняются правила игры, они могут привести к очень серьезным изменениям.

Во-первых, четко видно, что спрос (причем как потребительский, так и корпоративный) в настоящий момент пока не показывает сдвига к восстановлению. Да и не может он этого сделать, так как последние годы во многом строился на потребительском кредитовании, а не на реальном росте доходов физических лиц.

Во-вторых, отдельные группы монопольных структур, вроде железнодорожных перевозчиков или сетевых компаний в энергетике, продолжают диктовать условия региональному бизнесу, меняя все доступные им рынки под себя.

И, наконец, в-третьих, развивающиеся на тех же рынках западные компании пользуются куда более дешевыми финансовыми ресурсами еврозоны. А это сейчас не только французы, немцы, но и чехи словаки, поляки, литовцы, и таковых становится все больше.

Конечно, нельзя не отметить, что есть региональные компании, которые никак не меняли рисунок своего поведения. Да, они уменьшили горизонт финансового планирования, они оздоровились по поводу заимствования, некоторые — до нуля. Но они развиваются. Однако что это за компании? Это диверсифицированные компании холдингового типа или компании, продающие позиции с коротким сроком потребления. Остальные вынуждены выбирать стратегию автономного поведения, в которой основной исходной точкой является то, что положительные «сигналы» со стороны внешней среды отсутствуют и будут отсутствовать дальше.

Выживание бизнеса в таких условиях — это борьба, закаливание бизнес-стали на очень высоком уровне риска. Отечественный региональный бизнес не получает поддержки от нашей финансовой системы, на 60% контролируемой государством. Пока бизнес занимается своими стратегиями, государство, очевидно, решает какие-то собственные «важные стратегические задачи». Конечно, есть региональные исключения, есть надежда, что количество адекватных решений регулятора будет расти, но в целом — надо рассчитывать на себя и последовательно двигаться к цели. Каждый час, каждый день.

О компаниях, которые растут даже в кризис

С.М.: — В 2009 году мы провели анализ компаний, которые не снижали темпы роста даже в разгар кризиса. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная по всем аспектам стратегия, которая выводит их по критерию рыночной силы на уровни № 1, №2 и №3 в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка и статистическими параметрами. Данные уровни можно описать в метафорах тайги, в которой водятся медведи (№1), тигры (№2) и волки (№3). А все остальное — это хорьки, хомяки и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, так как на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки». И конкурировать с ними, оставаясь «леммингом» или «хорьком», уже нельзя. При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведями».

Итак, кризис переносят лучше те, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания — это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля продаж в розничной сети — больше 10%. Если у вас меньше 10% — то вы «тигр». В ретейле «медведем» можно считать тех, кто имеет диверсифицированную и мультиформатную розничную сеть № 1. Это, к примеру, «Ашан» и «Метро». Все остальные сильные игроки уровнем ниже — «волки». Это, например, «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть) и т. д.

Р.Б.: — Как кризис повлиял на работу компаний с клиентами?

С.М.: — Помимо четко разработанной стратегии эти растущие компании объединяет и умение привлечь новых клиентов. Еще один фактор роста — предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что «вниз» двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделала, например, компания Brioni, выпускающая футболки. Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что, стиснув зубы и под непосредственным контролем высшего руководства, вышли на 30–40% увеличение клиентской базы, понимая, что в данной ситуации производимый продукт должен быть наделен множеством новых опций.

Мы всем говорим: «Делайте больше опций!» Если вы клининговая компания — пусть будут восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Вот, к примеру, есть такая агрофирма из центра России — «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка,— что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций картофеля: низкокалорийный, особо крупный, калиброванный, нарезанный, шлифованный и т. д. Не сомневаюсь, картофель у нас можно везде выращивать — на Урале, на Волге и в Сибири. При этом 70% картофеля мы импортируем. А вот челябинский «Янус», напротив, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию — в варениках под маркой «Братцы- вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно— от флэш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность этого магазина — не его ассортимент, а способ доставки. В Москве обычно, если покупаешь что-то в интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с 5 до 9, со вторника на четверг. Это понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ.

Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и вот что сделала одна компания- поставщик тракторов и сельхозтехники. Она подготовила сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто «трагическое», предложение о поставке новой техники будет встречено с пониманием.

Вот что для меня пример бизнеса с повышенным процентом интеллекта. Таким компаниям не страшны никакие кризисы. Это и есть новая экономика — что угодно, когда угодно и как скажет потребитель.

Справка РБ:

Сергей Макшанов — эксперт, управляющий Группы Компаний «Институт Тренинга — АРБ Про», руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса (технология PIL (Profit, Interruption, Losses) — авторская разработка ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»), по разработке концепций бизнеса и созданию информационно-аналитических продуктов
Свернуть

Источник: Журнал «Деловой Квартал», Екатеринбург, № 40 (756) от 8 ноября 2010 Удачная логистика, наличие нанопредприятий и мощные традиции в сфере образования — казалось бы, у Екатеринбурга есть все, чтобы привлекать инвесторов в промышленных масштабах. Однако город так и остается инвестиционным с...
Читать дальше

Источник: Журнал «Деловой Квартал», Екатеринбург, № 40 (756) от 8 ноября 2010

Удачная логистика, наличие нанопредприятий и мощные традиции в сфере образования — казалось бы, у Екатеринбурга есть все, чтобы привлекать инвесторов в промышленных масштабах. Однако город так и остается инвестиционным середнячком, проигрывая даже маленькой Калужской области. Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов в интервью «ДК» рассказал, как грамотно использовать особенности Екатеринбурга, чтобы переломить ситуацию.

Изображать суету вокруг привлечения инвестиций недостаточно для того, чтобы зарубежные и российские компании захотели работать в регионе. Как считает управляющий ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» Сергей Макшанов, нужно действительно что-то делать регулярно, создавать условия для инвесторов. Властям Екатеринбурга он советует начать с поддержки местных компаний — это оживит экономику и станет для иностранцев и инорегионалов руководством к действию.

Вы бываете во всех крупных городах и хорошо их знаете. У Екатеринбурга есть какие-то особенности, которые позволили бы ему привлекать большой объем инвестиций?

— В Екатеринбург я приезжаю с 1996 г. и бываю здесь по нескольку раз в год, у меня давно сформировалось свое восприятие города. Если смотреть на Екатеринбург через экономическую призму, то можно выделить ряд особенностей, которые очень перспективны с точки зрения привлечения инвесторов.

Во-первых, это логистическая составляющая. Екатеринбург — второй транзитный город страны после Москвы, через него проходит колоссальный объем перевозок. Транзитные преимущества позволяют городу развивать традиции регулярных международных, национальных и региональных событий.

Вспомните, как сказалось проведение в городе саммита ШОС. Позитивная динамика и результат будут, если поставлена цель — столько-то выставок, форумов, саммитов, карнавалов, ярмарок, фестивалей, чемпионатов в год.

Во-вторых, Екатеринбург — это образовательный центр. Крупные города вокруг него этим похвастаться не могут, именно потому Уральский федеральный университет расположен в Екатеринбурге. Более того, это еще и центр индустриальный, где сохранилось значительное количество промышленных предприятий.

Далее, по сравнению с другими российскими миллионниками рядом с Екатеринбургом много живых городов, где идет активная жизнь, создаются бизнесы.

И я бы выделил еще один момент — с точки зрения внешней трансформации ни один уральский город не изменился так сильно. В Екатеринбурге находится лучший аэропорт Урала, пожалуй, второй после Домодедово по комфорту, кроме того, целый ряд территорий в центре города явно трансформировались. Если привезти туда с завязанными глазами человека, который не был в Екатеринбурге лет 10-15, то он запросто может подумать, что находится в одном из европейских городов.

Однако при таких очевидных плюсах привлечь большой объем инвестиций у города не получается.

— Действительно, с точки зрения проникновения инвесторов Екатеринбург сильно отстает от других городов. В стране есть четыре региона, куда компании вложили в десятки раз больше: по количеству это Московская область, по динамике — Калужская, по разнообразию представленных бизнесов — Краснодарский край. Также в лидерах Санкт-Петербург, где сформировано два полноценных инвесткластера — автомобильный и производителей товаров народного потребления. Там присутствует большое количество инвесторов — Сoca-Cola, Toyota, Renault-Nissan, Wrigley, Philip Morris, JTI и пр.

Крупных производителей в этих регионах привлекает прежде всего территориальная близость к Москве, удачная логистика, а в случае с Краснодарским краем еще и, пожалуй, климат. Екатеринбург же может похвастаться только присутствием в регионе Siemens и ОTIS. Других технологичных мировых лидеров здесь нет.

Успех Московской области и Санкт-Петербурга понятен. Но почему инвесторы массово пошли в Калугу? Это было волевое решение столичных властей, которые решили сделать из Калужской области привлекательный регион?

— Москва тут ни при чем. Это заслуга команды губернатора Анатолия Артамонова, которая не изображала суету вокруг привлечения инвесторов, а системно работала.

Кроме того, автомобильный кластер в Калужской области это не все. В область пришли и производители продуктов питания, фармацевты, производители парфюмерии и косметики, бытовой электроники. Компании, которые туда заходят, первое время пребывают в шоке — им предоставляют площадку, которая полностью подготовлена, к ней подтянута дорога, коммуникации, по любому вопросу можно обращаться к чиновнику по прямому телефону. Потому что местная администрация несет ответственность за создание условий для прихода инвесторов.

И такое внимание оказывают не только зарубежным компаниям, но и российским, все получают поддержку в равной степени, причем без денег в конвертах. На мой взгляд, здесь преобладает роль личности губернатора (и его команды), который работает на опережение, принимает решения, ускоряющие процессы. В соседней Туле условия абсолютно такие же, но туда почему-то инвесторы с такой охотой не идут.

Подобный подход к делу заметно меняет город — предприятия строят для себя новые здания и инфраструктуру, преображая значительные территории. Увеличиваются налоговые поступления, усиливается логистический трафик, создаются рабочие места. Туда едут строители и специалисты, которые живут в гостиницах, делают покупки в магазинах города. Местным производителям это дает возможность строить цепочки поставок. Также повышается и уровень культуры труда, потому что в западных компаниях нельзя воровать, нужно содержать себя и свое рабочее место в чистоте и порядке, и нашим людям приходится работать по таким правилам, что позитивно.

У Екатеринбурга сегодня вполне конкурентоспособная экономика. Вы думаете, что дальнейшее развитие возможно исключительно усилиями бизнес-сообщества? Или инвестиционные преференции власти все-таки необходимы?

— Создание условий для экономического роста — это не что иное, как организация взаимодействия спроса и предложения, в том числе создание предложения сервисного — когда администрация предоставляет возможность проходить через бюрократические барьеры быстро и без унижений.

Екатеринбург должен создать спрос, учитывая все свои козыри. А начать нужно с поддержки местного бизнеса — как малого и среднего, так и крупного. Вообще-то я против создания тепличных условий для бизнеса, достаточно хотя бы не мешать, это было бы уже очень хорошо.

У Екатеринбурга есть свои особенности. Дело в том, что город, пожалуй, единственный после столицы смог провести максимальную региональную экспансию компаниями, созданными с нуля. «Монетка» (присутствие в семи регионах страны), концерн «Калина» (высокотехнологичная международная компания), «Трест СКМ» (национальная компания), «Дэнас-МС» (международная компания) — они создают ВРП, тысячи рабочих мест, не перекладывая заботу о сотрудниках на плечи бюджета. При том что конкуренты «Калины» — LOreal, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive — получают заемные деньги в 3-4 раза дешевле. А отношение властей ко всем одинаковое, по-моему, это не совсем честно.

Руководство региона должно понять, что инвесторы заинтересованы в том, чтобы приходить на территорию, которая динамично развивается и где их интересы будут защищены. Поэтому необходимо обеспечить рост местных предприятий, чтобы Екатеринбургом заинтересовались в первую очередь. Если местные компании станут более масштабными, в том числе за счет поддержки (устранение помех при регистрации, адекватные арендные ставки, цены на землю, регулирование тарифов монополистов, демонополизация ЖКХ, блокирование неадекватной фискальной активности), они оживят экономику, создадут новое предложение.

Какие отрасли Екатеринбургу нужно держать в приоритете?

— Последствия кризиса в Екатеринбурге были масштабными, потому что в области превалирует число предприятий, зависящих от мировой экономической конъюнктуры. А есть отрасли, которые на уровне всего мира кризиса не только не почувствовали, но даже нарастили выручку и прибыль.

В частности, это касается компаний, связанных со здоровьем: фармацевтические производители, медицинские учреждения. Это направление беспроигрышно для Екатеринбурга, потому что город не блещет экологией.

Если привлечь сюда Sanofi-Aventis, Pfizer, российские фармацевтические компании, то мы получим стабильного, располагающегося на пересечении логистических магистралей производителя, который будет иметь гарантированный сбыт. И укрепит позиции региона с точки зрения устойчивости к кризисным явлениям.

Конечно, придется заняться развитием инфраструктуры, которая свяжет Екатеринбург с Тюменью, Башкирией, Челябинском, ведь инвестор рано или поздно начнет расширяться. Придется вложиться в дорожное хозяйство, придорожный сервис.

Также уверенно себя чувствует сфера наукоемких электронных гаджетов. Екатеринбург вполне может заинтересовать если не Sitronics, то какого-нибудь голландского производителя.

В Екатеринбурге сейчас как раз создается ИT-кластер, куда планируют привлечь компании в том числе из Кургана и Челябинска. По-вашему, это удачная идея?

— ИT-кластеризованная экономика естественным образом ляжет в любой регион. Если Екатеринбург возьмется за развитие этой сферы и создаст условия для привлечения инвесторов на уровне Intel, Microsoft, Cisco, Sitronics, AMD, HP, а также создаст условия для роста местных компаний ИT-сектора, это будет правильное решение. Потому что здесь в любом случае появятся и образовательный, и логистический кластеры, в регионе уже есть работающие нанопредприятия, тот же «Уралпластик».

Единственное, нужно понимать: есть направления, в которых добиться успеха не получится. Например, собственное производство ИT-железа. Мы проиграем по себестоимости, не сможем конкурировать с Индонезией и Тайванем.

Сегодня востребована совокупность решений. Это в первую очередь внедрение и интеграция программного обеспечения, веб-дизайн, все то, что касается ИT-консалтинга. И самый мощный на сегодня тренд — транзакционные сервисы, которые предлагают не контент, а возможность обмена.

Если ИT-кластер Екатеринбурга сосредоточится на софте, ИT-консалтинге, веб-дизайне — всем, что касается транзакционных сервисов, создания сетевых площадок для обмена контентом, то он органично впишется в экономику.

А вообще у регионов есть шанс стать вровень с Москвой? Или иерархическая структура, когда столица сверху, а остальные внизу, останется навсегда?

— От того, что регионы начнут существенно расти, выиграют абсолютно все. Поэтому региональные власти должны делать все для того, чтобы не вставлять палки в колеса бизнеса, а, наоборот, извлекать их оттуда. Открытие новых предприятий позволит трансформировать российскую экономику, сменить паразитную занятость населения на созидательную. Но для этого нужен очень серьезный настрой местных властей.

Авторы материала: Алексей Жданов, Екатерина Стихина
Свернуть

Источник: Журнал «Деловой Квартал», № 3 (47) от 8 февраля 2010 Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает перестать беспокоиться (читай — ждать окончания кризиса) и начать жить в условиях ...
Читать дальше

Источник: Журнал «Деловой Квартал», № 3 (47) от 8 февраля 2010

Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает перестать беспокоиться (читай — ждать окончания кризиса) и начать жить в условиях новой экономики, когда никакие потрясения не способны оборвать связь с оставшимся в живых потребителем.

Сергей Макшанов соглашается с большинством критиков современного мироустройства, краеугольным камнем которого все последнее столетие служит доллар США. Но этот фундамент прогнил, и его уже начали заменять на новый. Весь вопрос— как вытащить старый камень и заменить его на новый так, чтобы здание не рухнуло.

«Вторая волна кризиса в России зависит от действий регулятора»

Россия, говорит Сергей Макшанов, может пережить углубление кризиса, если таковое случится:
У нас есть что резать— раздутый госаппарат и сверхдоходы естественных монополий.

С вашей точки зрения, будет ли вторая волна кризиса?

— Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к основам— спросу и предложению в совокупности экономик мира. Сигналы неблагополучия в США и Европе— снижение спроса— были отчетливы уже в 2007 г., пик всеобщих проблем пришелся на 2008-й. В России снижение спроса началось на отдельных рынках в феврале 2008 г., в августе это стало очевидным для многих, а в октябре залило всех. Вероятность повторения для всех экономик мира ситуации октября прошлого года в 2010 г., т. е. той самой второй волны кризиса, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Как в 2007-2008гг., большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллар США и производные от него.

Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю значение этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира— это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела $69 млрд во внешних расчетах в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присоединились.

Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Рычаги, работающие против этого,— Япония и Китай, первые и вторые ЗВР в мире, у одной только Японии ЗВР больше $1 трлн, а у Китая к тому же больше $2 млрд «трежелей» (treasure note — долговые обязательства правительства США.— Прим. ред.).

Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать США отсрочку, в течение которой они смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-никакой продукт, обеспечивающий доллар. Пока же внутри экономики США— сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.

А другие страны?

— Как рос, так и растет ВВП Китая, антикризисные меры которого наиболее эффективны. Они во многом переориентировали экспорт на Евросоюз, развивают внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступили как мощнейший экспортер капитала. Восьмерку или девятку процентных пунктов роста ВВП они сделают. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар и, к моей досаде и ревности, Азербайджан. Кто-то болтался около нуля, Индия и Бразилия то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего упали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не
попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.

А мы что же?

— Говорят о падении ВВП на 8% по итогам года. Но с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумал не проклятый Буш и не зловредные конкуренты, то сохранили бы не только жизни 8 тыс. сограждан, которые за праздники сопьются и друг друга перестреляют, но и компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игрового бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы— страна № 1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП— это низкий передел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 г. проделаны циклопические усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже в трубе, и эта труба за Выборгом, она готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии.

И наконец, самое важное: будет или нет вторая волна кризиса в России, в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты. То же и с госрасходами. С какого перепугу налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию? Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут
чего-то пристойного. Зачем налогоплательщикам нужен бронированный Mercedes губернатора Самарской области, зачем за фантастические деньги строить новое здание Заксобрания в Екатеринбурге, что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро прошли кризисный 1998 г.? Потому что Евгений Примаков так и сделал. Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране— это бизнесы, построенные с нуля, а не те,
что основаны на зацапанной собственности, построенной бабушками и дедушками. Плодить, размножать такие бизнесы, созданные с нуля,— самое милое дело, если думать о стране. И напротив, бюджетные структуры только проедают деньги налогоплательщиков. Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств, и всех прочих паразитных групп, которые уже не прокормить.

Ваш прогноз на следующий год?

— В первом квартале улучшения, скорее всего, не будет, зато почти наверняка будет ухудшение,
вызванное последствиями январского паралича, и в 2010 г. эти последствия будут как никогда серьезными, потому что спрос снизился во всех секторах, денег у людей в январе следующего года будет меньше, чем в январе года уходящего. В течение всего года турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости га-ран-ти-ро-ва-ны. Но бояться этого не стоит, потому что во всех отраслях, помимо, пожалуй, продажи грузового автотранспорта и девелопмента, где, признаю, выживать крайне тяжело, мы наблюдали компании, устойчиво растущие весь 2009 г. со всей его той же турбулентностью. Мое твердое, железное убеждение: возврат России к экономическому росту будет самым крутым, почти вертикальным из всех стран. Когда? Пока мы говорим: сейчас мы лежим на дне, ворочаемся, пускаем пузыри. При всех внешних факторах уровня декабря 2009 г., тех же действиях регулятора во второй половине 2010 г. возможен отрыв ото дна, восстановление уровня занятости до уровня 2008 г. к концу 2011 г. Все это можно ускорить в 3-5 раз, если изменить действия регулятора.

«Накачивайте бизнес интеллектом»

Ежегодно «Институт Тренинга – АРБ Про» готовит руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, «оглядываясь назад, смотрит вперед» и формирует свод правил для ситуации на перспективу.

Вы изучаете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики, подходов, методов вычленить какие-то универсальные рецепты роста?

— В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная внутри себя стратегия, которая выводит их на уровни № 1, № 2 и № 3 по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами. Эти уровни описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№ 1), тигры (№ 2) и волки (№ 3), а все остальные— хорьки, хомяки, и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, потому что на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки», и с ними нельзя конкурировать, будучи «леммингом» или «хорьком». При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведем».

Иными словами, всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная,
амбициозная позиция — стать лидером?

— Я бы сказал, не лидером, а тем игроком, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания— это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети— больше 10%. Если у вас меньше 10%— то вы «тигр». В ритейле «медведь»— это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть № 1. Вы скажете: в стране игрок № 1— «Магнит». Так «Магнит» пока не диверсифицирован. А «Ашан» и «Метро»— диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже— «волки».

Кто, например?

— «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть.— Прим. ред.), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть.— Прим. ред.).

Возможно ли само существование понятия «стратегия» сейчас, когда никто не дает сколько-нибудь внятных прогнозов дальше чем на полгода?

— Растущие компании, о которых мы говорим, управляют на четырехмесячную перспективу, а бюджетируют— три месяца. Прожили месяц, забюджетировали следующий и т. д. Каждый месяц будет какое-то веселое событие в мировой или национальной экономике, и бюджеты придется корректировать.

Что еще объединяет растущие бизнесы?

— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса— значит падать вместе со спросом. Новые клиенты есть и на тех же территориях, где вы уже есть,— на смежных рынках и на близлежащих территориях— на вашем рынке.

Еще один фактор роста— предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.

А есть еще подобные, совсем простые и понятные примеры корректировки продуктового ряда, улавливающие спрос?

— Возьмем рынок хлебопродуктов и мучнистых сладостей. Производитель Х сделал следующее: взял черный хлеб кирпичиком за 24 руб. И на том же производстве, в тех же формах, на тех же лотках вместо одного кирпичика сделал два «квадратика»— только по 14 руб. И этот продукт имеет бешеный offtake— расхватывается первым, потому что, во-первых, 14— не 24, во-вторых, его хотят съесть свежим, в-третьих, у него четыре корочки, в-четвертых— 28 это не 24, в-пятых, бензина на развозку столько же, в-шестых— это не синхрофазотрон. Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и что сделала компания Y, поставщик тракторов и сельхозтехники? Она готовит сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто трагическое, предложение поставить новую технику будет встречено с пониманием. Для меня это пример повышенного процента интеллекта в бизнесе. Потому что, положа руку на сердце, звонких бизнесов, накачанных интеллектом под давлением, где он в каждом чихе, в каждом движении,— немного. Ничто не утомляет так, как накачивание бизнеса интеллектом. До того же «квадратика» вместо кирпичика непросто додуматься, я вас уверяю.

Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?

— Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что они сцепили зубы и под непосредственным контролем высшего руководства вышли на 30-40%-е увеличение клиентской базы, понимая при этом, что это совсем другая ситуация, где ваш продукт должен быть наделен множеством новых опций. Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания— пусть будет восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России— «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особо крупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т. д. и т. п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать— и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию— в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно — от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг. Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям— никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.

Автор текста: Алексей Жданов, редактор разделов «Маркетинг», «Менеджмент», «Дискуссионный клуб» сетевой редакции «Деловой Квартал»
Свернуть

Автор: Вера Краснова Экономический взлет России неизбежен. Но большинство бизнесменов не готовы принять в нем сколько-нибудь осмысленное участие, считает Сергей Макшанов, управляющий группой компаний «Институт Тренинга — АРБ Про» Многие ли из нас слышали про богатый-пребогатый город Пермь? Про Мо...
Читать дальше

Автор: Вера Краснова

Экономический взлет России неизбежен. Но большинство бизнесменов не готовы принять в нем сколько-нибудь осмысленное участие, считает Сергей Макшанов, управляющий группой компаний «Институт Тренинга — АРБ Про»

Многие ли из нас слышали про богатый-пребогатый город Пермь? Про Москву слышали, про Тюмень, ну, еще про Екатеринбург… Поэтому когда Сергей Макшанов в ответ на вопрос о перспективах российского бизнеса и экономики вспомнил картинку из пермской жизни, это был знак. «Мы были на стоянке катеров на набережной Камы в Перми, — рассказал он. — Этому городу вообще-то есть куда совершенствоваться, например, он застроен красивыми древними домами, но их состояние довольно жалкое. Зато на стоянке судов были такие дорогущие катера, что, я вас уверяю, набережная Ниццы рядом с ними отдыхала. И как по этой самой Каме они носились! Это было два года назад, в июле 2005 года». Послание было адресовано представителям среднего бизнеса разных «средних» регионов — от Калининграда до Иркутска и от Волгограда до Красноярска, собравшимся на семинар по стратегическому управлению. И смысл его, видимо, такой: говорить пора не о каких-то там перспективах, а о самом настоящем русском экономическом чуде, готовом прорасти прямо сейчас и на каждом сантиметре этой огромной территории.

Оптимизм Сергея Макшанова, возможно, кому-то покажется чрезмерным, но это — результат работы метода, и его личного, и его корпорации. Санкт-петербургский «Институт Тренинга — АРБ Про» известен в узком кругу заинтересованных предприятий и лиц как место, где вынашиваются планы «мирового мочилова», то есть стратегии для российских компаний с прицелом на глобальное лидерство. Интеллектуальный беспредел — так не по-научному можно определить их метод, когда не смущает ни амбициозность цели, ни завиральность идеи, но при одном условии: если ставить фокус, то системно. Это означает, конечно, и известную беспощадность по отношению к фокуснику.

— Сергей Иванович, не приписала ли я вам лишнего в оценках ближайшего будущего России, употребив такие слова, как «экономическое чудо»?

— Для меня некоторым налетом чудесности обладает уже то, что есть сегодня. После той глубокой впадины, куда все провалилось в девяностых годах, нынешнее движение, которое продолжается не один год, — разве это не чудо? Но, чтобы не впадать в какое-то рождественское состояние, а встать на твердую почву, что можно было бы назвать русским экономическим чудом? Я вижу здесь три элемента. Первый и базовый элемент: мы начинаем формировать самую большую экспортную выручку среди всех государств — участников мировой конкуренции. Причем шестьдесят процентов этой выручки составляют интеллектуально емкие, технологичные товары и услуги. Второй показатель — это реальная конвертируемость рубля, она позволяет получать серьезнейшую базу экономического благополучия, которое на сегодняшний день имеют США и Евросоюз, то есть сеньоражный доход (от слова «сеньор», то есть владелец; доход за право выпуска наличных денег. — «Эксперт»). Третий показатель — это то, что во всех основных отраслях, как высокотехнологичных, так и тех, где производится массовый продукт, мы выходим на максимальную эффективность. То есть делаем наилучший продукт, задействуя наименьшие ресурсы. Если поставить вопрос, достаточный ли у нас для этого потенциал, я без колебаний отвечаю: потенциал не просто достаточный, а колоссальный. Мы первые в мире по национальному богатству, это признано соответствующим рейтингом. О ресурсах даже не стоит говорить: у нас сотни сырьевых и биологических ресурсов такого уровня, которых нет ни у кого, а по таким позициям, как бериллий, никель, железо, золото, вода, лес, уголь, нефть, газ, калийные соли — у нас от первого до третьего места в мире. То, как мы ими распоряжаемся, оставим без комментариев. Другой важный потенциал — людской. Недавно завершился очередной чемпионат мира по программированию, тысяча университетов приняли в нем участие, а в итоге четыре наши команды — из Питера, Новосибирска, Саратова и Москвы — вошли в первую десятку. И поскольку никто не скажет, что у нас переинвестировано образование и туда рвутся лучшие люди, тот факт, что в столь конкурентной отрасли, как информационные технологии, мы имеем такие результаты, говорит о многом. Таким образом, у нас есть и головы, и материальные ресурсы. И это понимают все участники мировой конкурентной борьбы, и в общем-то смотрят на это с большим вниманием, и будут создавать всевозможные препятствия.

— Чего же не хватает, чтобы реализовать этот потенциал?

— Если коротко — а поставлены ли соответствующие цели? В экономике действуют, с одной стороны, бизнес-структуры, а с другой стороны, по идее, бизнес должны поддерживать госструктуры, то есть создавать ему условия в интересах страны и всех людей, в ней живущих. Можем ли мы сказать сегодня, что раз в месяц, допустим, у руководителя конкретного района, конкретной области спрашивают: «Как у тебя с экспортной выручкой, отдельно — по товару, отдельно — по сервису? Что на твоей территории сделано такого, что отрывают с руками в Швейцарии?» У одного нашего сотрудника родители живут в Тверской области, он вернулся от них и говорит, что какие-то иностранцы восстановили там заброшенные коровники и разводят бычков мясной породы. Но разводят они их не для нас, а отправляют свою продукцию «туда». Потому что есть еще в России такой ресурс, как экологически чистые земли, которых в Европе уже практически нет. Но разве эта идея настолько оригинальна, что недоступна сознанию руководства вот этой территории, что они не могли точно так же отремонтировать коровники, возить мясо в Швейцарию и получать за это деньги? Мало того, жизнь в этой деревне сразу стала налаживаться, перестают пить и так далее.

— Ладно, местные власти, а где бизнес? «Эксперт» еще лет пять назад писал про ферму по выращиванию бычков мясной породы в Калужской области, очень эффективный проект, но последователей у него ничтожно мало.

— Дело в том, что использовать этот потенциал на полную мощность могут только совместно — бизнес и власть. Здесь резонанс должен возникнуть. Поэтому пункт первый — должны быть поставлены цели согласованные, как в структурах государства, которое обязано создать условия для хорошей жизни людей, так и в бизнесе. И сделать так, чтобы это было выгодно, допустим, ввести градацию окладов у администрации. К примеру, экспортной выручки больше десяти процентов — в пять раз увеличиваем тебе оклад, больше двадцати процентов — в десять раз. Можно вообще перейти к сингапурскому принципу, где оклады чиновников устанавливается по уровню компенсаций высшего руководства топовых компаний. А количество возможностей, которые не требуют ничего, кроме воли, даже удивляет — их можно изыскивать снова и снова. Возьмем еще один рейтинг — Всемирной туристической организации, где мы находимся на втором месте по потенциалу после Китая. А по реализованности этого потенциала где мы находимся — говорить тоже не будем. И почти весь этот доход — доход великолепный, который генерируется людьми, просто приезжающими к вам на территорию, — забирает Евросоюз. И им для этого много не нужно — вот у них есть ручей и какая-нибудь роща, остаток стены девятнадцатого века, они ставят там мотельчик, делают праздник, событие. Подобное сделали и в нашем Великом Устюге, «организовав» у себя родину Деда Мороза, — молодцы. Вопрос, таким образом, в цели, которую мы ставим. Затем мы просто постоянно действуем в этом направлении и измеряем достижения. Кажется, на самом верху в государстве возникает понимание того, что надо менять структуру экспортной выручки — во всяком случае, об этом делаются не только заявления. Но речь идет о том, чтобы на любой, даже самой маленькой, территории это тоже было понято. И, конечно, бизнес, начиная от какого-нибудь ИЧП в городе с населением тридцать тысяч человек или компании, где работают десять человек и делают сто тележек, до средних и больших предприятий — это очень серьезная подъемная сила. Но если поспрашивать, какое количество компаний сейчас смотрят на свою эффективность, на свой продукт именно с той точки зрения — кому он еще нужен, кроме вот этой маленькой территории, — хорошо, если процентов десять наберется.

Почему не внутренний рынок

— Почему вы так акцентируете на экспорте, у нас ведь и внутренний рынок большой? Вот Китай, например, стал мировой экономикой, освоив внутренний рынок.

— Давайте систематизируем данные по крупнейшим мировым экономикам, чтобы сравнить их и с точки зрения потребительской емкости, и с точки зрения конкурентных преимуществ. Посмотрим человеческий капитал: в России — менее ста пятидесяти миллионов человек, причем с понижательным трендом, в Китае — полтора миллиарда и рост, в ЕС — пятьсот миллионов и тоже рост, в основном за счет миграции (вместе с ЕС можно рассматривать рынки США и Японию — как реплику римской традиции). Второй вид капитала — технологический, прежде всего так называемые закрывающие технологии, существует перечень из тридцати четырех позиций. Здесь у России все хорошо, лучше всех. У Китая пока не все технологии есть, но тренд повышательный. У ЕС дела похуже, чем у нас, но есть системная поддержка, объявлено, что к 2010 году у них будет самая инновационная и доходная экономика мира. И они действуют, как раньше действовали, да и сейчас действуют, США. То есть они создают прекрасные условия для эффективных производителей знаний, сканируют рынок и если видят интересную школу, с лабораториями и людьми, то увезут кого угодно. Следующий элемент глобальной конкуренции — база стоимости бизнеса, сегодня философским камнем, или центром формирования этой базы, является нематериальный капитал и его крайнее выражение — мировой бренд. Понятно, что с мировыми брендами у России дело обстоит неважно, лидерство здесь у ЕС (плюс, естественно, Штаты), благодаря этому они выбрасывают из своей экономики излишки товаров и услуг. В ЕС одна Германия — мировой лидер по экспортной выручке. У Китая сейчас лидерство по производству многих товаров, и постановлением ЦК компартии КНР уже решено ежегодно выводить на мировой рынок триста транснациональных компаний и установлен норматив по мировым брендам. Кстати, у них уже есть Haier — бытовая электроника, Tsingtao — пиво, Lenovo — компьютеры и ПО.

Поэтому если говорить о внутреннем потреблении, то его объем большой, когда есть мощная платежеспособность населения, как в ЕС, а она у них складывается в основном за счет нематериального капитала, фондового рынка, сеньоражного дохода и туристического потока, когда европейцам просто привозят деньги. У китайцев платежеспособность пока невелика, но там масштаб рынка: ты сделал зубочистку, и двадцать миллиардов штук сразу ушли. А у нас все немножко сложнее. Мы ни материального капитала еще не накопили, ни фондовых инструментов развитых у нас нет. Поэтому, понимая всю важность внутреннего рынка, мы не можем за счет него выйти на другой уровень экономической мощи.

— То есть мы можем по-настоящему разбогатеть только за счет экспорта?

— Да, и поскольку с Китаем в массовом производстве конкурировать бесполезно, нам остается зарабатывать, во-первых, на способности контролировать серьезные технологические разработки и, во-вторых, на креативе. И еще один важный момент — развитие ритейла. Получается так, что наращивать тот же нематериальный капитал на рынках потребительских товаров мы можем только через контроль розницы. Хочешь иметь бренд — вставай на полку. И сейчас, если говорить о России, о том, кто больше всего здесь набирает силу, то это семья Мюлье, то есть марки «Ашан», «Леруа Мерлен», «Декатлон» и «Атак» *. Всего у них девятнадцать форматов, и четыре уже присутсвуют в России. А так как сейчас прямая конвертация прибыли, представьте, какой объем капитала они отсюда будут изымать. Поэтому готовящийся у нас закон по регулированию розницы — в связи с якобы имеющимися проблемами у производителей в отношениях с ритейлом — я опасаюсь, выйдет нам боком. Ограничивать как-либо развитие российского ритейла сейчас попросту означает сдачу этого канала Западу. Вот приезжаешь в Финляндию, там в магазинах большинство марок местные. У нас ситуация иная, сильных российских марок не так много, а их глобальное будущее туманно. И мы не умеем пока динамично «входить в повороты», нас обходят. «Россия — щедрая душа» — близкий слоган для русских, но придумали его не мы, и принадлежит он компании Nestle. Я уж не говорю о том, что попасть в те же западные сети в Европе с каким-нибудь нашим сырочком практически невозможно.

— Какой нематериальный капитал мы можем прямо сейчас экспортировать?

— Тот же туризм, особенно бизнес-туризм. Потому что бизнес-туризм — это все, что связано с визитом экономически адаптированного человека более чем на одну ночь. Другие варианты — сервис, не требующий инфраструктуры за рубежом, например, софтверный офшорный бизнес, ресторанный бизнес, horeca целиком (horeca — hotel, restaurant, cafe. — «Эксперт»). Если в Москву приедут иностранцы, они сходят в кафе «Пушкинъ», то есть Андрей Деллос, Аркадий Новиков и иже с ними генерируют экспортную выручку на возобновляемых ресурсах: приехали люди из других экономик и поучаствовали в восстановлении экономики российской. Также глубочайшее уважение вызывает бизнес Бориса Нуралиева, потому что «1С» — это интеллектуальная компания, которая по эффективности приблизилась к своему европейскому аналогу и потеснила Microsoft в игровом сегменте рынка авиационных симуляторов. Есть у нас еще компания «Транзас» — мировой лидер на рынке морских тренажеров.

Мы можем экспортировать все виды цифрового контента: аудио, видео, игрового, кино. Китайцы не дождались и сами сняли фильм про Павку Корчагина, и вся страна рыдала. А до этого они сняли «А зори здесь тихие», причем с русскими актрисами. Можно еще продакт плэйсмент задействовать. Вот Донцова пишет про макароны «Макфа», и это читают сто пятьдесят миллионов человек — а если Донцову полтора миллиарда китайцев будут читать? И не надо никуда ехать — сиди на берегу Камы и пиши, снимай.

А если научиться продвигать российскую природу? Команда Кусто делала полезное дело. А мы? Только в Байкальском регионе более трехсот эндемичных видов.

Образование — тут и говорить нечего, сам бог нам велел это экспортировать.

— А с обычными товарами нашим компаниям высовываться вообще не стоит?

— Это сложнее. Понятно, что перебодать китайцев по части расчесок или кед невозможно, и, самое главное, это не нужно, потому что это массовый низкомаржинальный товар, там эффективность будет загублена. А суть эффективности — мы это помним — меньшим ресурсом добиться максимального результата. На Урале есть компания «Дэнас МС», которая вышла на рынок Германии и Чехии с разработками в области «домашней» медицинской техники. Это, конечно, потрясающе. Они разработали некий метод лечения, защитили его и на основе этого метода ведут подготовку специалистов, оказывают услуги и производят диагностические и лечебные приборы. Они еще выпускают БАДы, у них в Чехии производство карловарской соли. Так вот, миниатюрные высокотехнологичные приборы, которые они выпускают, — это вам не кеды, раз. Второе — это рабочие места в компании, особенно разработчиков, конструкторов, медперсонала, которые создают прибыль на основе интеллекта, да еще на одном из самых перспективных рынков: все, что связано со здоровьем, замедлением старения, омоложением, — это очень динамичная сфера. А экономическая суть тут какая — за счет прибыли, создаваемой при помощи интеллекта, можно развиваться, в том числе, получая нематериальный капитал из мировой экономики. Это самый верный путь прироста нематериальных активов. Например, группа LVMH не создавала марки Hennesi и Veuve Clicquot («Вдова Клико»). Они их купили. Надо понимать, что куплены не просто марки, а десятки, может быть, сотни тысяч человеко-лет. Потому потеснить Hennesi на рынке чрезвычайно сложно — где найти такое гигантское время?

— Кто-то из наших олигархов, Абрамович, кажется, купил винный бренд в Италии.

— Для чего это Абрамовичу, я не знаю, а вот российская группа компаний Uniway приобрела крупного производителя коньячных спиртов в Испании. Испания вообще-то мировой лидер в производстве коньячных спиртов. И наша компания сразу получила клиентов в лице Suntory, Torres, Constellation с контрактами огромными. Сейчас они на заводе в Испании мощности увеличивают. Здесь, в России, был у них один завод в Ставрополе, а сейчас заводов уже два. Рабочие места опять же, опыт — люди поработали в Испании, посмотрели, как там все устроено, и теперь этот опыт конвертируется в эффективное ведение бизнеса. Они вступили, по сути, в прямую конкуренцию с мировым лидером сегмента «вермуты» — Bacardi-Martini.

— Как это?

— Они единственные, у кого сопоставимая с Bacardi-Martini линейка продуктов и практически в том же ценовом диапазоне. Кроме того, их предложение контрастное: их бренд Delasy — полностью натурален, там используется натуральный спирт, а не ректификат, травяной настой, а не синтетические ароматизаторы. Правда, с этим связаны и определенные трудности в продвижении товара на рынок. И, конечно, они в самом начале пути, так что пожелаем им успеха, понимая, что поставленная цель более чем амбициозна.

Перелом наступит тогда, когда многие компании смогут сказать: наш коммерческий директор заканчивает сейчас строить систему сбыта в Словакии, а туда он переехал из Голландии, мы выводим на мировой рынок третий бренд и так далее.

*«Ашан» — продовольственные гипермаркеты, «Леруа Мерлен» — гипермаркеты стройматериалов, «Декатлон» — спорттоваров, «Атак» — супермаркеты.

Информационной жаждою томим

— Что мешает нашему бизнесу, как вы выразились, «развернуть мозги» в сторону экспорта?

— Мне приходилось часто бывать в Иркутске, и там на берегу Байкала есть такое место, Листвянка, где продают сувениры, рыбу — омуля, хариуса, сига. Рынок этот тянется с километр, и летом практически половина покупателей — иностранцы. Можно сказать, что Листвянка какую-то часть мирового денежного потока на себя замыкает. И люди там живут неплохо. В то же время у меня два вопроса к ним появилось, где-то на третий год я стал спрашивать: почему вы делаете одно и то же? Если вы делаете дельфина, то почему вы не сделаете пингвина или еще что-то? А второй вопрос — если вы коптите рыбу здесь, то почему бы вам грязное полотенце не заменить чистым? Почему этого хариуса не положить в коробочку или не завернуть в провощенную бумагу, чтобы человек мог как-то довезти его до дома? Вопросы оказались риторическими. Суть в том, что все равно берут, потому что такого больше нет, это Байкал. И подобных эффектов очень много.

— Людям не хватает амбиций?

— На самом деле амбициозных людей у нас достаточно. Владимир Владимирович Путин сказал где-то, что у нас любому человеку, который занимается бизнесом, надо, не спрашивая, давать орден. Потому что это очень обременительно. По всем показателям это полное прощание с размеренностью, со спокойствием. Я вообще считаю, что люди, строящие бизнес с нуля, на своем интеллекте, энергии, — это очень живая, яркая и полезная для страны, а в данный период, возможно, самая полезная категория людей, но они ведут деятельность в условиях, близких к экстремальным. К сожалению, часть из них опустила руки, но это в основном люди первой волны. А основная масса активна, амбициозна. И есть примеры трансформаций интересных, когда человек на ровном месте вдруг пошел-пошел… В том же Иркутске работала оптовая компания, они торговали пивом местных производителей и табаком. Потом задумались о перспективах, пригласили консультантов. Ясно было, что перспектив никаких. И несколько дней мы изучали мировой рынок. А парни они были энергичные, по двадцать семь –двадцать восемь лет, почти все — это иркутский политех. В результате они решили заняться автомобильными аккумуляторами и экологическим девелопментом. Опыта — ноль, компетенции — ноль, но есть экономические резоны: самая дешевая электроэнергия в стране, самая дешевая вода, есть квалифицированная рабочая сила, есть рядом городок Свирск, а в нем стены какого-то разрушенного завода. Это было в мае 1998 года. В ноябре начался монтаж оборудования, а в 2003 году компания стала номером один на российском рынке автомобильных аккумуляторов. Еще они начали строить из лиственницы дома, отели вокруг Байкала. К сожалению, основатель этого дела Павел Скороходов потом трагически погиб. Но компания «Актех» развивается. Сейчас они с аккумуляторами и с деревопереработкой вышли на экспорт. Поэтому нужно, видимо, чтобы начались какие-то информационные грибные дожди разного уровня — чтобы люди узнали, какой есть спектр возможностей, какие есть рынки. Многие просто не в теме.

— Какие еще возможности открываются, кроме новых рынков?

— Возможности нового взгляда на собственный бизнес. Знаете, еще пару лет назад мы в технологии стратегического планирования действовали так: искали компанию — российский прототип, на который можно ориентироваться, и более или менее похожую западную. А сейчас мы отказались от этого. Какого бы масштаба ни была российская компания, которая начинает создавать или модернизировать стратегию, мы говорим: смотрим только на мирового лидера. Потому что ментальность российская, в том числе и в бизнесе, на крошку не мотивируется. В космос улететь — это мы завсегда, а вот ноги вытереть… Многие российские компании работают в лучшем случае на двадцать пять процентов от мирового лидера — по выручке на одного сотрудника, по прибыли, по скорости операций, по продолжительности бизнес-циклов. И когда людям об этом говорят, они заводятся. Этих примеров довольно много.

— Действительно начинают думать о мировом лидерстве?

— Эффекты возникают разные. Ориентация на мирового лидера порождает другую деятельность. Можно сказать: «Пойди покрась забор вокруг склада, чтобы он лучше выглядел». А можно поставить задачу так: «Склад класса А, дебаркадер вровень с дверцей, воздушный затвор, чтобы эту дверь никто не трогал». То есть делай сразу так, чтобы оказаться на пол-, на два, на три корпуса впереди. Кстати, есть рынки сложного промышленного оборудования, где очень сильны, например, немцы и швейцарцы, и эти рынки и цены все время растут. Можно просто купить дорогую технологическую линию, а можно — раз уж вы готовы платить такие деньги — прийти и сказать: «Вы нам уникальную линию сделайте». Некоторые российские компании уже так сделали и серьезную часть дистанции проходят за счет того, что потом говорят клиенту: «Такого нет ни у кого в мире».

— Это ведь и шаг к собственному эксклюзивному продукту, а у нас мало эксклюзива, преобладают реплики западных образцов. Правда, есть мнение, что это нормальный ученический этап в развитии бизнеса, освоении технологий.

— Тут следует уточнить: у нас мало эксклюзивных продуктов в товарном ассортименте, а в сервисе уровень эксклюзивности пристойный. Да, тому есть объективные причины. Чтобы создать те же эксклюзивные кеды, нужна серьезная финансовая подушка. А российские компании, даже крупные, на метр отстоят от кассового разрыва, причем в любой момент времени. И второе — предприниматели достаточно прагматичны, поэтому пока остается разрыв в ассортименте, например, даже в не очень богатой Испании есть много того, чего нет в России, — они чаще всего говорят: когда это я придумаю эту креативную колбасу, я лучше срисую, потому что это продается хорошо и мне экономически выгоднее. Тем более что их бьют из-за каждого угла — начиная с персонала и заканчивая СЭС и пожарными. Конечно, это постепенно пройдет, когда они станут более устойчивыми в финансовом плане, персонал подготовят и так далее. Но есть и другая причина. Они же начинают шевелиться, когда им рисуешь ассортиментную матрицу и говоришь, что эксклюзив — это самая большая наценка. Они: «Ого!» То есть не знают, некогда задуматься об этом, надо отстреливаться.

Только усилия

— Вы говорили, что у нас есть такой уникальный ресурс, как экологически чистые земли, и есть ниша, видимо, перспективная — натуральные продукты. Между тем для наших производителей выгоды этой ниши неочевидны, рынок скорее толкает их переходить с «отсталого» натурального на «продвинутый», «не портящийся» ассортимент, с которым легче работать.

— Эта ниша — мощная, но непростая. Для меня очень яркий пример кедровые орешки. Каких-нибудь десять лет назад их не было на рынке физически, а сейчас вот они, да еще чищеные. Это великолепный натуральный продукт, там нет никаких добавок, гомогенизаторов, заменителей и прочего. И он занял достойное место как во внутреннем потреблении, так и в экспорте, и все ореховые компании преуспевают. То есть произошла такая вот позитивная трансформация благодаря открывшимся возможностям, она создала много рабочих мест и дала людям полезный продукт. Или вот муксун — одна из самых вкусных рыб, о которой многие не слышали просто. Есть, допустим, «Хамон» — просто вяленый свиной окорок. Если обычную черную свинью кормили желудями, а потом придумали способ, как ее продвигать по всему миру, то почему не приготовить какой-нибудь слабокопченый муксун, чтобы увеличить срок его хранения и продвигать на внешний рынок? Этим надо заниматься. Впрочем, тут не все так очевидно, потому что, вот если взять ветчину формовую, в которой нет мяса вообще, а есть соевый белок со всякими добавками, то она многим нравится: вкусно, чем не еда. Возникает еще одна задача —надо проинформировать людей, что это все-таки разные вещи. Что, например, натуральное молоко не может храниться два года, а то, которое может, — это, по сути, синтетический ненатуральный продукт. Что вот это яйцо произведено на ферме, где курицы едят костную муку, непонятно из чьих костей. А рядом лежит яйцо, которое стоит в три раза дороже, потому что это так называемое яйцо свободной курицы, которая ходила по лужайке, и уж какого червячка она захотела, того и съела.

— То есть все упирается в маркетинг?

— Да, есть точка зрения, что экологически чистые и натуральные продукты находятся в высокой ценовой нише, они люксовые, и так надо их позиционировать. И, как это ни парадоксально, в эту категорию попадают не лидеры рынка, а какой-нибудь региональный производитель, делающий те же молочные продукты по канонической технологии, по советским ГОСТам, которые были одними из самых жестких.

— И денег на маркетинг у него зачастую нет.

— В конце концов, самолеты летают каждый день. Подоили коров и отвезли молоко в Швейцарию, но с такими наценками, чтобы это оправдалось. Можно еще и коз успеть подоить, и кобылу. А уж если говорить о создании условий для конкуренции за счет интеллекта, то лучше взять да в экологически чистом месте, на берегу той же Камы организовать образовательный какой-нибудь проект, да с молоком…

— Натуральные продукты можно, хотя бы теоретически, экспортировать. А как быть с другой интересной нишей — инновационных продуктов, которым сопротивляется и внутренний, и мировой рынок? Одна компания разработала технологию и построила завод биоудобрений из торфа, а в мире уже делают похожее из бурого угля, но худшего качества, в России же предпочитают удобрять химией.

— Как философы говорят, сущность всегда проявляет себя, а всякое явление существенно. Никто из нас не переживает, зная, что если мы посадили кабачок, то через пять месяцев получим урожай, а если посадили дерево, то оно и через три года будет не выше тебя. То же и в бизнесе. Какую-то гигантскую скорость в росте бизнеса мы можем получить там, где очень много интеллекта. В торфе он, бесспорно, тоже есть, но это все же не софтвер, это не стволовые клетки, не сплавы, где преимущества, созданные интеллектом, просто убийственны. Однако любая система становится эффективной через последовательное и продолжительное, асимметричное по его природе внешнее воздействие. Если мой продукт хорош, у него такие-то плюсы, то надо сцепить зубы и бить в одну точку, и рассказывать всем про эти плюсы, работая над эффективностью и понимая, что моя рыночная сила на данный момент заключена в продукте, но я буду создавать постепенно другие условия. Например, чтобы систему дистрибуции построить, даже межрегиональную, требуется полтора-два года. Национальную дистрибуцию создать — это два года работы, причем в режиме огорода, то есть каждый день приди, парники открой, все полей, отпугни кротов и так далее, и через два года получишь прирост рыночной доли. Поэтому вот эти десятки компаний с хорошим продуктом, интеллектуальная насыщенность которого не настолько контрастна, должны совершенно спокойно выработать адекватную стратегию и последовательно, год за годом ее реализовывать.

Выход через обратную связь

— Есть подозрение, что как раз по части длительных и последовательных усилий у российских бизнесменов дела обстоят не блестяще.

— Это связано с тем, что многие компании живут без модели будущего вообще, у них схема «живи настоящим». Однако встречаются и такие, у которых вроде бы есть видение, но они не развивают достаточных усилий. Надеюсь, что причина здесь не в безволии. Максимальная несвобода, как я уже говорил, кроется в незнании, и несистемный менеджмент в том числе порождается тем, что человек смотрит только вокруг себя — не откинет полог и не поинтересуется, как это еще бывает. Надо выходить за рамки системы. Единственный способ что-то сделать с собой — это выйти из себя.

— Как выходят из себя?

— С помощью обратной связи. Обратную связь надо запрашивать и тем самым — выходить за свои границы. Если мы говорим про экспортную ориентированность, это означает, что я беру и подвергаю свой продукт обратной связи за пределами российской экономики. Компания «Сибирский берег», выпускающая сухарики, вышла на австралийский рынок и увидела, что австралийцы начали хрустеть этими сухарями. И это кардинально изменило ситуацию, то есть никто раньше не ел сухарики, кроме нас, а теперь их едят. А это воспроизводимый ресурс и это культура. Уже построили там завод. Ориентация на мирового лидера — это тоже выход из системы: надо его найти, посмотреть на него, «потрогать», поразиться — ага, он вот так оттопыривает доху, когда выскакивает из кареты — и научаться оттопыривать лучше. Способов выхода из себя довольно много: поехать на международную выставку, привезти сюда инженеров ЖКХ из восточных земель Германии, где безработица и людям нечего делать, пригласить независимого директора, создать деловую сеть. И наоборот, сильный системный сбой растущим компаниям дает зацикливание на актуальной конкуренции, когда я сижу здесь, а у меня вон эти Вилюйкины заводы украли личного водителя — и вот она жизнь наша, старик, портянка, ну и так далее. Да просто выйти из кабинета и сходить на склад — это все меры, когда мы обеспечиваем единство наших представлений о реальности с самой реальностью. Другого варианта просто нет.

— Вроде бы из кабинета руководители периодически выходят и на выставки тоже ездят.

— Есть у наших компаний еще такая проблема, как дискретность обратной связи. Вот полгода прошло, менеджеры садятся: «Ну, что тут у нас? Ничего себе…» Я знаю компанию, которая теряет выручку вот уже третий год и очень философски настроена. Но это в 1970 году можно было раз в полгода на что-то посмотреть, и даже тогда были квартальные отчеты. А сейчас — неделя, пожалуйста, неделя. Потому что это меняет образ жизни, это тоже полог, который мы откидываем, чтобы увидеть себя, как мы работаем. Самое плохое, когда нет рефлексируемого прошлого, потому что ничто не возникает с такой бешеной скоростью, как прошлое, и его надо отслеживать. Когда компании начинают действовать в этой парадигме, они обнаруживают очень серьезный рост.

— Например?

— В первую очередь — постоянное устранение неоптимальностей и разрывов в ведении бизнеса. Например, за счет снижения издержек. Снизить удельные издержки на треть — это для нашего бизнеса банальность, а когда речь идет о достаточно крупных компаниях, там получаются сумасшедшие цифры. А второе — недополученный доход. В одной розничной сети только из-за отсутствия в прикассовой зоне нескольких стандартных ассортиментных позиций недополучают два миллиона евро выручки. Но они этого не замечают, потому что не акцептируется должным образом то, что, в общем-то, у них перед глазами, системное управление не срабатывает. Уменьшение дискретности обратной связи, на мой взгляд, один из двух главных трендов в менеджменте двадцать первого века.

— А второй?

— Второй тренд связан с человеком. Сейчас развиваются два встречных процесса: человека все больше убирают из экономики, заменяя его машинами, но при этом все больше опираются на его интеллект и креатив. Есть российская компания, у которой в 2005 году было три завода и работало полторы тысячи человек, при этом выручка была раз в десять меньше, чем сейчас. Сейчас у них, по-моему, триста человек работает, и глава компании хочет довести это число до ста пятидесяти, сохраняя рост.

Персоналом тоже надо заниматься системно. Но очень малая толика компаний имела до сих пор такую возможность. Все росли, как дети войны. Спросишь: вы системно занимаетесь? Ну да. А как? Да вот сидим: чего-то давно мы не учили персонал, давайте куда-нибудь выедем. А что там делать? А чего-нибудь позабавней, какой-нибудь «тим-дебилдинг». Побегали — и все, телега заскрипела дальше, прошел год… Но если системы нет, то и инвестировать в персонал нечего. Ведь важен результат. Кстати, результативно выполненная работа сама по себе сильнейший мотивирующий фактор. Это закон менеджмента.
Свернуть

Источник: Деловой Квартал № 3 (34) от 16 апреля 2009 Я сидел за одним столом с человеком, который очень много потерял. Мы тогда говорили с ним о том, где баланс между эффективным управлением и доверием к сотрудникам. Он рассказал, что его подчиненный увел из компании девять миллионов рублей. Расск...
Читать дальше

Источник: Деловой Квартал № 3 (34) от 16 апреля 2009

Я сидел за одним столом с человеком, который очень много потерял. Мы тогда говорили с ним о том, где баланс между эффективным управлением и доверием к сотрудникам. Он рассказал, что его подчиненный увел из компании девять миллионов рублей. Рассказал справочно – просто пришлось к слову. Не жаловался, не сетовал. В моем кругу это вообще не принято. Потери, которые ты несешь, ошибаясь, – табу среди моих друзей. Мы можем сказать, мол, такая ситуация, я попал, думаю делать то и то. Все, проехали. Каждый грызет свою морковку и понимает, что эта морковка только его и обвинять ему, кроме себя, больше некого.

Случайных вещей нет. Ни одной. Даже если тебя кирпич в темечко тюкнул – думай, где ты ходишь. Человек открыл дело, он взял на себя ответственность за него, он его развивает и точно знает, что рискует, войдя в мир бизнеса и действуя в нем. Например, он видит, что октябрь на 30 процентов хуже сентября, а ноябрь – на 50, а в декабре разрыв еще больше и уже нечем платить зарплату. Что ему можно сказать? «Ничего, ты такой же красивый, глаз от тебя не оторвать». Или: «Ты все равно молодец – потерял только миллиард. А Петька вообще разорился».

Разговоры о том, что жизнь не кончилась, – это вытирание соплей. По-честному нужно спросить: «А чего ты поперся туда, где с тобой могла произойти такая история?» Если обанкротили, отозвали лицензию, значит, ты чего-то не учел, упустил, поздно начал действовать. Чтобы была виновата судьба-злодейка или хроническое невезение – таких ситуаций я не припомню. Если ты покупаешь на десять миллионов, а продаешь на тридцать – очевидно же, что это не навсегда и скоро кончится.

Был такой остроумный эксперимент, участникам которого предлагалось сто раз сделать прогноз выпадения сторазрядного числа на датчике случайных чисел. Те, кто даже в открытые двери войти не может, ссылались на теорию вероятности и особенно не напрягались. Успешные же оказались продуктивнее на 43 процента, потому что видели гораздо больше вариантов расположения цифр. За этим результатом точно что-то стоит. А именно мозги, креативность и воля. Взять нашего давнего партнера – группу компаний «РУЯН», которая развивает бренд «Экспедиция». Только «Экспедиция» перешагнула барьер, включив в интерьер полярный вертолет и в качестве люксового предложения подавая гостям гречневую кашу с тушенкой.

Я думаю, есть еще одно, что отличает эффективных предпринимателей. Они признают внешнюю причинность изменений. А чтобы поймать причины, нужно во внешнюю среду ходить. Например, есть у тебя склад в Нижнем Тагиле, ты туда периодически ездишь. А не так, что сидишь и мнишь себя владельцем склада, а там еще два месяца назад все украли.

Тимур Горяев сказал: «Результат не врет». Есть у тебя бизнес – должно быть и рыночное обоснование стратегии, которая приведет к результату. Больше ничего не имеет значения: ни то, что ты создал предприятие с нуля, ни то, сколько ночей ты в нем провел и сколько сил в него вложил, – все это неважно. Нулевые счета, отсутствие товара, нечем платить зарплату – бизнес надо закрывать. Но зачастую бизнесмены начинают дергаться туда-сюда, думать, как почувствовать то, что я должен почувствовать, закрыть компанию или еще побороться. Метался, расшиб голову о стену и устал. Да просто ситуация изменилась, и упорство твое и героизм не нужны.

Люди ценят то, что тяжело дается. Я вложился в бизнес – я его ценю, и мне трудно признать, что он уже умер. Положить на что-то жизнь – очень легко, но это ничего не стоит. Перестали люди носить валенки – нужно уходить в другое направление. Внешняя среда всегда подскажет, где деньги. В 2006 году был бешеный всплеск рынка рингтонов – возник «миллион» компаний. Понятно же, что сейчас рингтоны в тренде и все сходят по ним с ума, но завтра люди остынут, и ты сядешь. Многие рванули на этот рынок, но часть точно понимала, что год мы там посидим и спрыгнем. А были те, кто рассчитывал, что популярность рингтонов – на веки вечные.

Спрос умер – можно закрываться. Мало в бизнесе ситуаций, которые невозможно спрогнозировать. Если ты строишь гостиницу в центре города, тут есть за что побороться. А если у тебя компания, торгующая рингтонами, и уже третий месяц никто не обращается – закрой ее.

Государство виновато, детство тяжелое, подоконники скользкие – это отговорки. Все знали, что в 2007 году начнется рецессия в США. Все знали, что Китай, готовясь к Олимпиаде и сокращая экспорт металла, рано или поздно снова вышвырнет его обратно на мировой рынок и обвалит его. Вместо того чтобы гнать объемы, руководителю стоило задуматься.

Проблема в высокомерном отношении к информации. Люди считают, что они все знают, все понимают, и, даже получая сверхзначимую информацию для своих компаний, не используют ее. Хотя порой информация может вдвое увеличить эффективность предприятия. Первой волной кризиса в России сбило самых неэффективных, вторая волна добьет высокомерных. И государство здесь ни при чем. На месте государства я бы сейчас вообще не трогал налоги, а наконец-то начал хранить правила игры: любые изменения – только отмены, новых барьеров и порядков не вводить. Скорее бы снизил в три раза тарифы естественных монополистов, а их штатное расписание сократил бы раз в восемьдесят. А налоги оставил бы прежними, чтобы публично не признавать то, что наши предприниматели настолько ленивы, что не способны наращивать эффективность.
Свернуть

Для российской экономики не так страшен кризис, как неумение отечественного бизнеса измерять свою конкурентоспособность, а власти — свою эффективность, считает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ-Про» У России — огромный экономический потенциал. Вот только реализовать его по...
Читать дальше

Для российской экономики не так страшен кризис, как неумение отечественного бизнеса измерять свою конкурентоспособность, а власти — свою эффективность,
считает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт тренинга — АРБ-Про»

У России — огромный экономический потенциал. Вот только реализовать его пока никак не получается. В частности, из-за отсутствия упорядоченного представления о том, в чем состоит в наше время конкурентоспособность, не завязанная на обладание громадными запасами углеводородов. Чтобы восполнить этот пробел, специалисты санкт-петербургской консалтинговой компании «Институт тренинга — АРБ-Про» разработали «методику 4К» — это система замеряемых критериев, по которым можно определить, как выглядит на глобальном фоне российское хозяйство в целом или отдельная компания. Свой рассказ о том, как субъектам экономики прокладывать маршрут выхода из кризиса с помощью этой методики, Сергей Макшанов начал с жесткого заявления:
— Я с сожалением говорю, что последствия кризиса для экономики России будут не такими масштабными, как хотелось бы, чтобы до людей дошло: надо работать, как следует. Практически в любой отрасли — от газовой до пищевой — отечественные аналоги иностранных компаний на данный момент работают с меньшей эффективностью.

— Вы это вывели из своей методики?

— Наша методика — это некий компас, один из инструментов анализа конкурентоспособности, то есть способности создавать продукты с очевидной потребительской ценностью. Его можно применять как к экономике в целом, так и к отраслям и даже отдельным компаниям.

Суть заключается в том, что от кризиса в первую очередь выигрывают страны и территории, имеющие положительное сальдо внешней торговли. Другими словами, те, что больше продают, чем покупают. А это возможно лишь в том случае, если их продукты — товары и услуги — конкурентоспособны глобально и мультинационально, то есть, в нашем понимании, обладают очевидной потребительской пользой. Это может быть продукт, имеющий твердый физический базис, или услуга, но главное — что между потребителем и поставщиком не возникает массы производных финансовых инструментов, которые начинают оборачиваться сами по себе. На длинной дистанции предложение очевидной потребительской ценности более перспективно — об этом свидетельствует то, что в ходе нынешнего кризиса американская экономика, чемпион по спекулятивному и манипулятивному предложению, теряет свою роль модели глобальной экономики. Под спекулятивным предложением я понимаю всякого рода производные финансовые инструменты и долларовую эмиссию, а под манипулятивным — стимулирование потребления не столько за счет качества продукта, сколько за счет одностороннего информирования, то есть манипуляции сознанием потребителей.

— Российские газ и нефть вроде бы обладают очевидной потребительской пользой. Хотя, как показал недавний газовый конфликт, мы не можем даже доставить этот товар потребителю, в вашей методике это — отсутствие контроля за коммуникациями.

— Что касается России, ее показатели свидетельствуют, что, при громадном потенциале занять лидирующие позиции практически по всем критериям конкурентоспособности, мы отстаем не только от США и ЕС, но и от государств, входящих вместе с Россией в так называемую группу стран БРИК. И главное, за последние годы нет системного интенсивного движения в этом направлении. Скажем, логистически у нашей страны уникальное расположение. На одной логистике, если обеспечить нормальную инфраструктуру — я имею в виду железнодорожные, морские, воздушные, автомобильные перевозки, — можно получать колоссальные деньги. Ведь наша территория соединяет Евросоюз, актуальный центр экономической силы, и мощные динамичные экономики Юго-Восточной Азии. То есть существуют все предпосылки для того, чтобы занять первые позиции в рейтинге контроля за коммуникациями. Но при том, что ЕС по территории уступает России, протяженность железных дорог у нас меньше в три с лишним раза. Аэропортов также почти в три раза меньше. А по протяженности автомобильных дорог мы проваливаемся и на фоне Бразилии, Китая и Индии. И в большинстве своем вся эта инфраструктура — советское наследие. В быстроразвивающихся странах Азии, в том числе КНР, ежегодный объем инвестиций в инфраструктуру несколько лет достигал восьми процентов ВВП. В России же еще только планируется увеличить вложения в инфраструктуру с 3,5 процента ВВП в 2007 году до 4,5 процента к 2015 году.

— Зато у России наилучшие в мире позиции по обладанию критическими технологиями, а это один из индикаторов уровня контроля знаний и технологий. Что это нам дает?

— То, что Россия — единственная страна, контролирующая все критические для современной экономики технологии, а их 34 (перечень критических технологий определен приказом президента РФ № 842 от 21.05.06. — «Эксперт»), дает нам основной шанс не проиграть окончательно по уровню контроля знаний и технологий. Но это опять же заслуга «проклятых большевиков». А вот по экспорту высокотехнологичных товаров мы только Индию превосходим, и роста этот показатель не демонстрирует (см. таблицу). Технологии не выводятся на рынок. Скажем, обладателей технологий в авиастроении в мире можно сосчитать по пальцам одной руки, но Россия при всей мощи, которая существовала, выпустила лишь недавно один новый гражданский самолет, и то вместе с итальянцами и французами. Даже Бразилия, где вообще не было авиапромышленности, смогла ее создать, выйти на рынок и отхватить такой сложный сегмент: я говорю о компании Embraer. По остальным показателям, касающимся контроля знаний и технологий, мы тоже проваливаемся. В России вузов, имеющих общемировое признание, меньше, чем в Бразилии, и значительно меньше, чем в Китае, не говоря уже о США и ЕС. Или взять защиту патентов. Мы думаем, что сделали в 2008 году 507 патентов — и хорошо. А японские компании защищают их по сто штук в час. Между тем контроль знаний и технологий, особенно в сочетании с хорошими материальными активами, делает экономику практически несокрушимой. Суть этого контроля в том, что он дает человеку возможность постоянно выходить за свои пределы. Когда люди что-то познают, они все время заглядывают за горизонт: ага, там есть возможность создавать новое. Я уже отмечал вначале, что Америка, судя по некоторым сигналам, сдвинется вниз по степени конкурентоспособности и влиятельности, и говорить о ее доминирующей роли больше не приходится. Например, наблюдается отрицательная динамика доли высокотехнологичных товаров в американском экспорте на фоне роста этого показателя в таких странах, как Китай, Индия и Бразилия. Снижается уровень территориального контроля (речь идет о непосредственном присутствии активов на экономически привлекательных территориях): в целом ряде регионов известные американские бренды не состоялись. Скажем, Wal-Mart вынужден был уйти из Кореи.

— И из Германии.

— Влиятельность США снижается и в области культурного контроля: мы видим постоянное уменьшение числа марок США в глобальном рейтинге Interbrand. Но когда страна свыше пятнадцати лет инвестирует больше всех в мире в НИОКР и эти инвестиции примерно равны половине ВВП России, то создается подушка, которая не даст им совсем упасть.

Вот лидерство Евросоюза совсем другого рода. У Европы абсолютный культурный контроль. Это и марочный капитал, и количество заявок на товарные знаки, и количество иностранных студентов, и туризм. В совокупности суть культурного контроля — однозначное, на уровне привычки, защищенное всеобщим мнением признание высокого качества не просто марки товаров, а чего-то большего. Предложение Европы обладает выраженной потребительской пользой. Голландский сыр — это голландский сыр. Хамон — это хамон. Машина — немецкая. Вино — французское. Часы — швейцарские. Одежда — итальянская.

У России также есть возможность дать миру предложения истинной потребительской ценности. Причем это могут быть и традиционные вещи, к которым мы привыкли. В этом пространстве должны появиться мощные марки: кубанское сало, вологодская простокваша, например. И вообще, только Россия может в большом количестве производить качественные натуральные продукты питания: 40 процентов мировых черноземов у нас в стране, плюс вода. Такого рода вещей очень много, их надо найти, поднять и пустить в оборот.

— Так какая модель ближе России: нужно ли ей стремиться стать лидером по контролю знаний и технологий, как Америка, или по культурному контролю, как Европа, или достаточно контролировать коммуникации, учитывая то, что вы говорили о нашем логистическом положении, чтобы наконец выигрывать в конкурентоспособности?

— Надо прежде всего стремиться, чтобы предложение российской экономики было системным. Собственно, в мире уже заметна эта тенденция. Например, в ЕС давно поставили себе задачу стать к 2010 году самой инновационной экономикой мира. И в результате в 2008 году совокупные инвестиции европейских компаний в R&D оказались выше, чем американских. Так что российское предложение должно содержать в себе, по нашей типологии, все виды продукта. Это наша ракета должна снимать с шаттла зачихавшего космонавта, наш врач должен его лечить. Наши юристы должны быть самые-самые. Наши инженеры должны суметь восстановить какую-нибудь сломавшуюся штуку, которую никто другой не способен отремонтировать. Программисты — создать что-то аналогичное тому, что развивает отечественная компания «Транзасмарин», олигополист на рынке морской электронной картографии и симуляторов. Речь идет и об интеллектуально емком сервисе, и о наукоемкой продукции, и об очень качественном потребительском продукте коротких циклов потребления. Причем все это должно быть защищено товарными знаками. Все критерии конкурентоспособности взаимосвязаны, и движение по одному может поддерживаться движением по другому критерию.

— То есть можно сказать, что культурный контроль ЕС поддерживается широким предложением продуктов с выраженной потребительской пользой, а культурный контроль США, не обладающих столь же мощным портфелем истинных потребительских ценностей, постепенно ослабевает и держится пока за счет высокого уровня контроля коммуникаций?

— В принципе, если ты стремишься усилить культурный контроль, сделать мировую марку, нужно появиться на новых рынках. Она должна начать там продаваться и попадать в информационное поле потребителей, контролировать коммуникации, что означает интенсивное контактирование и присутствие во всех местах, где идет коммуникация участников рынка: интернет, телевидение, мобильная связь, выставки, транспорт. Согласованность движения во всех областях контроля — принципиальная вещь. Положим, у нас высокий уровень контроля знаний и технологий, а культурный контроль низкий, следовательно, многие люди могут не узнать, что существует масса сделанных, но не капитализированных открытий.

Бить или не бить
— Что же мешает России реализовать свой потенциал, достигая высоких показателей конкурентоспособности?

— Я не считаю, что нам надо придумывать что-то совсем особенное. Прежде всего, следует понять, в какой системе координат находишься. В процессе разработки наших критериев мы демонстрировали их бизнесменам и говорили: вот табличка, оцените по стобалльной шкале уровень контроля, которым обладает ваша компания по каждому из критериев. Трудно поверить, но практически все руководители — даже в Сибири и на Урале, где люди к себе более критичны, чем в столицах, — самые высокие баллы себе ставили по контролю знаний и технологий, демонстрируя лихую уверенность в том, что мир уже познан и для них нет ничего нового. Одна крупная логистическая компания поставила себе 99 процентов контроля. То есть они владеют всеми технологиями в отрасли. Я тут же спрашиваю: правило «правой руки» знаете? Это правило означает, что все маршруты доставки пишутся так, чтобы машины ездили только с поворотом направо. Так они мне: чего? А у этой компании серьезная часть работы — городская доставка, стало быть, без знания этого правила нормально организовать эту работу они не могут.



Потом нужно поставить цель. Положим, ЕС и США удерживают тотальное преимущество в брендах, только на четыре бренда — Coca-Cola, IBM, Microsoft, General Electric — приходится около 20 процентов стоимости всех брендов в глобальном рейтинге Interbrand. Компании стран БРИК пока не входят в этот рейтинг, и это тоже отражение ситуации с уровнем культурного контроля. Однако, как я думаю, доля российских компаний, поставивших перед собой цель создать марку если не мирового, то хотя бы европейского уровня, не превышает пяти процентов. Если цель не ставится, с чего возьмется результат? Китайских брендов тоже нет пока в ведущих рейтингах, но по крайней мере там цель поставлена и создается по 300 марок в год. И компании из КНР уже представлены в других мировых рейтингах. Например, в Millford Brown присутствуют China Mobile, Bank of China, China Construction Bank и ISBC, и опять же — только одна из России (МТС).

Наконец, надо просто много работать и даже в пространстве России расти комплексно. Вот существует в Челябинской области компания «Увелка». Она производит по оригинальной технологии экологически чистые крупы. Если «Увелка» хочет достичь высокого контроля коммуникаций, она должна: а) на своем рынке попасть в места самого интимного взаимодействия с потребителем — это полки магазинов; б) оказаться перед ним на биллборде, в журнале, в) быть в сельскохозяйственном институте, где учатся круповоды; г) экспонироваться на выставках; д) быть в профессиональной или отраслевой прессе; е) иметь свое представительство в интернете с высоким уровнем интерактивности и с большой аудиторией. Возможно, иметь собственное корпоративное СМИ «Круповод» или глянцевый журнал «Гречка».

Результат не врет. Результат появляется только тогда, когда ставится цель. И если хочешь результата, ты должен бить, бить, бить в одну точку.

— В Россию приходят сильные международные бренды. Как в этих условиях создавать свои сильные бренды?

— Для меня это — вопрос воли. Мы продолжительное время работали с холдингом «Лебедянский». Была сделана марка номер один, соковая компания-лидер. Сейчас это «Пепси-Кола». Мог ли «Лебедянский» сам двинуться дальше? Да, но мы уже теперь никогда не узнаем, что было бы, если бы они двинулись дальше, допустим, ограничившись IPO без продажи стратегическому инвестору. Была марка «Коркунов», победившая практически все западные аналоги среди коробочного шоколада. Сейчас это «Марс». Мог ли уважаемый Андрей Коркунов биться дальше, мы уже не узнаем. Есть уважаемый Сергей Выходцев, автор марки «Быстров», «Быстренок» — кашки овсяные и прочее. Сейчас это «Нестле». Но господин Выходцев уже делает другую хорошую марку — «Велле», что-то вроде овсяного киселя. Это действительно полезный продукт. Сергей Выходцев очень глубоко вник во все, что касается овса. Овес — единственная культура, которая пока не подверглась ГМО. Ведь когда я узнаю, что сою модифицируют геном скорпиона, у меня возникают разные мысли. Как говорят нам те же генетики, мутация происходит с четвертой репродукции, поэтому ты поел сои, а потом у тебя родится правнук-скорпиончик. У «Велле» есть все основания для присутствия не только в российской экономике, этот продукт уже стоит на полках шведских магазинов. Если Выходцев продолжит бить, бить, бить в одну точку, у него есть шанс создать глобальную марку.

Впрочем, справедливости ради надо сказать, что созданию мощных российских марок мешает слишком большое число паразитно занятых людей.

Дорога в Зазеркалье

— Что это значит — паразитно занятые?

— Внутри определенного отрезка времени, например года, есть определенная сумма ресурсов: собственно время, материальный ресурс, финансы и информация. У времени вроде бы очень четкая граница, но она лукавая. Внутри одного года могут теряться тысячелетия просто потому, что три миллиона человек стоят и поднимают шлагбаумы в виде охранников. Они получили финансирование и потратили это время на то, чтобы открывать шлагбаумы. Неприлично иметь 79 тысяч сотрудников в ЦБ, что они там делают — непонятно. Потому что такое количество людей распоряжается в пять раз меньшими ресурсами, чем ЦБ Великобритании. А там работает всего четыре тысячи. Внутри российской экономики идет неравное соревнование между непроизводительной частью, где основную динамику показывают бюрократические бюджетные структуры, и бизнесом. Если так будет продолжаться, это приведет к усилению идущей системной деградации людей и дальнейшему снижению конкурентоспособности.

На меня произвела очень сильное впечатление одна сибирская компания, работающая на экспорт. Они занимаются дикоросами и грибами, в день отгружают 46 тонн белых грибов. Но они не все грибы в тайге могут собрать (а их там немерено), потому что в этой компании, так же как и в других, основная проблема — нехватка людей. Не совестливых и талантливых трудоголиков, таких всегда мало. Вообще нет людей. Правда, сегодня мы наблюдаем хороший рост рождаемости, но эти люди включатся в экономическую жизнь не завтра и даже не через десять лет. А люди нужны сейчас. Это имеет непосредственное отношение к критерию прямого территориального контроля, если следовать нашей методике. Ведь Российская Федерация остается самой слабозаселенной страной среди мировых центров сил: на один квадратный километр у нас проживает всего восемь человек. Даже в Бразилии этот показатель составляет 23 человека. При этом плотность населения в России продолжает сокращаться, в то время как в Китае, Бразилии, Индии она увеличивается за счет естественного прироста, а в США и ЕС еще и за счет миграционного притока. При малой же плотности населения компаниям трудно поддерживать рост. Поэтому следует делать очень быстрые вещи, не дожидаясь, пока женщины начнут рожать еще в три раза больше. В первую очередь привлекать соотечественников — здесь у нас есть потенциал в 25–35 миллионов работников. Но программа их возвращения в сегодняшнем режиме абсолютно неэффективна. Всего 27 семей переселили в 2007 году. А чиновников, работающих в этой программе, я думаю, будет побольше.

— Почему, на ваш взгляд, непроизводительная часть экономики в России так раздута?

— Нет обратной связи, любая структура снижает эффективность в ее отсутствие. А для того чтобы она была, нужно зеркало: система строгих публичных критериев, которые можно замерять, чтобы понимать, насколько эффективно расходуются средства, как меняются показатели уровня жизни. То есть ты выходишь и говоришь: я руковожу госструктурой, эффективность которой по отношению к мировому лидеру составляет 0,9 процента, и для того, чтобы вывести ее на мировой уровень, я буду делать то-то и то-то. А так люди живут без зеркала и могут тихо шуршать в темноте, в норки все растаскивая.

— Кризис может как-то ускорить понимание того, что нужно снижать непроизводительную нагрузку на экономику?

— Конечно, пошли какие-то сигналы: где-то на 25 процентов сокращается аппарат, где-то на 20 процентов. Но нужно в каждом конкретном случае смотреть, куда все эти люди переходят. По данным, которые у нас есть, кого-то просто лишают статуса госслужащего, но от этого суть их не меняется: они как протирали штаны, так и протирают, генерируя при этом коррупционную ренту, которая должна компенсировать изменение статуса. Или где-то заявляют о сокращении, а на самом деле просто не выполнили план расширения или уволили почти всех уборщиц, у которых затраты низкие, — но они хотя бы продукт производят в виде чистоты.
Свернуть

Сергей Иванович, около полутора лет назад Вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по Вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы? Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их мо...
Читать дальше

Сергей Иванович, около полутора лет назад Вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по Вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы?
Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их можно условно разделить на три группы.
Первая и самая масштабная группа – это исключительно благоприятные условия для переосмысления стратегии, системы управления своего бизнеса, для его дальнейшего роста. Но здесь нужно четко понимать, что под словом «рост» подразумевается рост относительно уровня 2008 года. Сейчас очень мало компаний, которые могут этим похвастаться, сегодня основанная масса российских компаний демонстрируют компенсирующий рост, а нужно стремиться к более высоким целям.
Второй «контейнер» с возможностями – это уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то это очень большие освободившиеся территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.
Третий «контейнер» – это передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году останется рынком работодателя, и большинство отраслей сохранит очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.
Однако есть данные, что число объявлений об открытых вакансиях в этом году выросло…
Да, по нашим данным, многие компании увеличили количество заявок на подбор сотрудников, но при этом фактически нанимают они или столько же, сколько в 2009 году, или даже меньше. Работодатели стали более разборчивы. Процесс избавления от неэффективного персонала, начавшийся еще в 2008 году, не остановился, он продолжится в 4 квартале. Мы считаем, что в ближайшее время он даже интенсифицируется, а в первом квартале 2011 года это неизбежно повлияет на рост безработицы, что в данной ситуации для нашей экономики в целом позитивно.
Можно ли сегодня спрогнозировать, когда наступит, наконец, период стабильного роста, поступательного развития российской экономики?
Это 2014 год. И до этого времени можно и нужно успеть многое сделать.
А может ли в сегодняшних экономических условиях руководство отдельно взятой российской компании увеличить эффективность в несколько раз?
В производственных компаниях, да.
Что может стать для производственных компаний ключевым фактором успеха в 2011 году?
Снижение себестоимости и развитие системы дистрибуции. Причем снижение себестоимости стоит на первом месте, оно настолько важно, что все прочие факторы отходят на второй план. Сегодня наша беда – это неэффективное управление; оно характерно не только для производственных, но и для всех российских компаний, потому что мы были избалованы сырьевым ростом.
Исходя из всего вышесказанного, какими, по Вашему мнению, должны быть горизонты планирования для российских компаний в эти годы?
Максимум – один год. За это время в текущей, быстро изменяющейся ситуации неизбежно происходят весьма существенные сдвиги во внешней среде. И поэтому компания должна возвращаться к уточнению стратегии один-два раза в год. Ядро стратегии, ее стратегический концепт, могут быть разработаны на 10-15 лет. Но когда мы говорим о планировании, то подразумевается, что мы считаем деньги, бюджетируемся. Двухлетний бюджет в текущей экономической ситуации – слишком длинная дистанция. Может быть, только за исключением некоторых девелоперских компаний, у которых сроки проектов выходят за рамки года. Но это совершенно точно не большинство российских компаний. Остальные предприятия «не видят» 2012 год, и планировать что-то на такой срок просто невозможно.
А есть ли признаки, по которым руководство компании может сделать однозначный вывод о том, что стратегический концепт следует пересмотреть прямо сейчас?
Здесь сложно дать какие-либо универсальные рецепты, но можно назвать области, в которых сконцентрированы причины срочного радикального пересмотра концепта. Первая и центральная область – это снижение спроса по ключевым категориям ассортимента у целевых клиентских групп. Вторая область – появление предложения в вашей отрасли, но на другой технологической платформе. И, наконец, третье – это появление неблагоприятных изменений в законодательстве.
В целом, чем выше чувствительность системы стратегического управления бизнеса, тем быстрее ее руководство замечает необходимость корректировки стратегического концепта. Но, к сожалению, российским компаниям в этой области пока нечем похвастаться.
То есть отечественные предприятия отстают по этому показателю от своих зарубежных конкурентов? А как можно увеличить чувствительность системы стратегического управления отдельно взятого бизнеса?
Чувствительность системы стратегического управления – это реакция управления на отклонение от целевых показателей. У самых эффективных российских компаний этот показатель составляет 5%. У лидеров мирового рынка – 0,1%, а у отдельных компаний он и вовсе достигает 0,01%! Если мы говорим о 15% - то это уже практически неуправляемая компания. Но на отечественном рынке 15% - это, к сожалению, далеко не самый печальный показатель.
Увеличить ее можно, для этого нами разработана технология PIL (Profit Interruptions and Loses). Эта технология позволяет выявить дополнительные возможности (генераторы прибыли) действующей стратегии Компании и созданного ею портфеля активов.
Есть и второй проверенный путь – это «оставаться в рынке». Потому что те компании, которые управляются с чувствительностью в десятые доли процента, присутствуют на рынке 50 лет, 80 лет, 100, и даже более. А российские компании пока еще очень молоды.
А как же молодые рынки, которые возникли лишь несколько лет назад?
Это не играет практически никакой роли. «Пожилые» компании заходят на молодые рынки, но при этом они все равно используют свой колоссальный бэкграунд. У них сменилось несколько поколений работников, а у нас пока ни одного. Поэтому единственный путь увеличить чувствительность системы стратегического управления для российских компаний – это PIL-технология. И, конечно, необходимо оставаться в рынке, накапливать опыт.
Сергей Иванович, приближается конференция «Базовые стратегии - 2011». Чем Вы порадуете ее участников в этом году?
Да, действительно, она пройдет 2 декабря в башне Федерация Москва-СИТИ. Особенностью «Базовых Стратегий» в этот раз будет то, что за прошедший год произошел ряд событий, не случавшихся раньше никогда...
Вы могли бы привести примеры таких уникальных событий?
Например, Китай никогда не был мировым лидером по экспортной выручке. Никогда в мире одновременно не росло больше двух десятков биржевых позиций. Одновременно растет сахар, кофе, хлопок и прочее, что цепляет за собой множество рынков. В рамках «Базовых Стратегий – 2011» отдельный блок будет посвящен таким уникальным событиям. Их немало, и этот блок обещает быть весьма интересным.
Кроме того, перечень действий, которые будут актуальны на горизонте 2011 года (а это почти полный перечень действий 2010 года) дополнится группой новых решений, в частности, о росте эффективности сквозных бизнес-процессов, альянсов, новых установках систем стратегического управления.
Свернуть

Источник: Журнал National Business, март 2010 г. Какие отрасли, категории товаров и услуг будут расти в 2010 году? Какие регионы и конкретные города сейчас находятся на лидерских позициях? И, наконец, что следует предпринять компаниям, чтобы быть несокрушимыми в существующем экономическом ландшафте...
Читать дальше

Источник: Журнал National Business, март 2010 г.

Какие отрасли, категории товаров и услуг будут расти в 2010 году? Какие регионы и конкретные города сейчас находятся на лидерских позициях? И, наконец, что следует предпринять компаниям, чтобы быть несокрушимыми в существующем экономическом ландшафте? На эти вопросы отвечает известный Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергей Макшанов.

Одним из ключевых факторов успешной работы бизнеса Вы всегда называете долгосрочную жизнеспособную стратегию. Насколько она должна быть долгосрочной?

- В нашем опыте основной элемент стратегии – это концепт. С небольшими изменениями он живет 10-15 лет. Понятно, что процесс стратегического планирования предполагает две рабочие встречи Высших руководителей компании в год, а при необходимости и чаще, на которых вносятся уточнения, опережающие или реагирующие на происходящие изменения на рынках, влияющих на бизнес компании и/или интересных ей.

- А каковы критерии жизнеспособности?

- Базовым критерием жизнеспособности компании является динамика ее эффективности в долгосрочной перспективе. Как ее можно измерить? Со временем компания изменяется, растет выручка и ее рентабельность, изменяется средняя цена, растет или снижается средняя себестоимость, сокращаются циклы – вот перечень параметров, которые способны наглядно показать эффективность бизнеса.

- На бумаге стратегия может выглядеть идеально: красивые цифры и сногсшибательные показатели эффективности. Но все ли такие стратегии воплощаются?

- Конечно, нет. На протяжении 17 лет мы много раз вместе с владельцами и первыми лицами создавали и внедряли стратегию бизнеса. И нередко возникали ситуации, когда у нас было твердое знание чего-либо. К примеру, четкое понимание того, что торговля только верхней одеждой не будет эффективной. Но конечное решение принимают реальные владельцы конкретного бизнеса. А они, как показывает российская практика, могут исходить из своих симпатий, предпочтений или предрассудков, не всегда руководствуясь здравым смыслом. В таких случаях базовый потенциал, ресурсы направляются в неверное русло, которое не принесет прибыли не только в будущем, но и в настоящем.

При этом мы уверены, что для большинства компаний можно создать не просто хорошие, а блестящие стратегии! Но самое интересное начинается дальше. Все дело в том, что первый фактор, определяющий успешность внедрения стратегии, это особенности личности первых лиц компании. Ключевым для успеха является последовательность, сочетающаяся с решительностью, когда человек способен двигаться к цели в течение долгих лет, не перепрыгивая и не размениваясь, не «тянуть резину» в процессе принятия решений.

К примеру, компания открывает филиал в депрессивном регионе, где в ближайшие 10 лет не будет признаков оживления. Вопрос: почему открыта эта бизнес-единица? Ответ простой: там живет брат владельца компании. Если следовать логике эффективности бизнеса, эту структуру лучше прикрыть, чтобы не терять зря время и ресурсы. Но бизнес работает до сих пор, несмотря на то, что человек понимает, что это приносит только убытки. Наглядный пример того, насколько важной оказывается последовательность, подкрепленная решительностью первого лица.

- Готовы ли российские руководители меняться и принимать предложенную вами формулу эффективного воплощения выработанной стратегии: последовательность + решительность?

- Вопрос и простой и непростой одновременно. С одной стороны, есть люди, которые по своей природе никогда не смогут стать последовательными и решительными. Однако бывает так, что такие люди оказываются во главе компании, а то и являются ее владельцами.

Пока у нас есть очень серьезные региональные особенности: самый крупный игрок, собирающий большинство решительных и последовательных, это Москва. Большие ресурсы притягивают большое количество перспективных лидеров. В целом по стране, наиболее динамичными регионами я бы назвал, безусловно, Урал и территорию, ограниченную городами Омск, Томск, Новосибирск, Иркутск. Там есть большое количество людей, которые строят свои компании. Эта среда задает определенную планку. К примеру, компания «Сибирский Берег» (недавно приобретенная другим перспективным сибирским игроком) - это мультинациональная компания. Но средний российский уровень пока не делает моды на эффективность и, особенно, на информированность.

Я уважаю людей которые строят бизнес с нуля, считаю их единственной здоровой силой, которая двигает страну вперед по полмиллиметра, по 100 метров, несмотря на то, что многие факторы мешают это делать. Но таких людей в стране пока немного, думаю, процентов 10-12%. Но если будет общее движение, все равно появятся маяки, которые покажут направление движения, модель.

- Расскажите подробнее, какие регионы и конкретные города сейчас находятся на лидерских позициях?

- Мы сейчас наблюдаем очень интересную ситуацию. Есть территории с энергичной предпринимательской традицией: Москва и Московская область, Урал, Башкирия, соседствующие крупные города Пермь, Челябинск, Тюмень. Активно проявляет себя Татарстан. Но это скорее второй тип территории роста, где есть определенный уровень вменяемости у бюрократии, которая ведет себя разумно, создает условия для привлечения инвесторов, условия для создания новых рабочих мест. Отдельно стоит сказать о Калужской области. Я снимаю шляпу перед руководством области, которое в такие краткие сроки вопреки существующим барьерам создало столь благоприятную обстановку для бизнеса. И сейчас они привлекают по 12-14 крупных инвесторов в год.

И когда правительство области привлекает инвесторов, оно не просто призывно машет руками, а готовит территории, проводит коммуникации. Там уже работают такие крупные мировые компании: Volkswagen, Peugeot - Citroen, Mitsubishi, Volvo, L’Oreal и целый ряд российских компаний, потому что с ними там по-человечески обращаются. Самые крупные инвестиции, вложенные в Россию, появление новых рабочих мест в 2007-2009 году – наблюдается именно в Калужской области. Есть, конечно, подобные движения и на других территориях, но сопоставимой по масштабу такой продуманной и целенаправленной политики практически нигде и не встретишь. Подобные процессы идут в Московской области, но надо понимать, что там задействованы совершенно иные ресурсы.

- А есть ли у вас примеры компаний, которые увеличили выручку и долю рынка в 2009 году?

- Очень хорошая управленческая команда работает в Волгограде в компании «Волма» из сектора строительных материалов.

В Пермском крае отличную работу показала компания «Алендвик» - один из крупнейших операторов мультиформатной сети кафе и ресторанов. И сейчас они уже вышли на рынок Петербурга. Есть замечательные компании, которые успешно конкурируют с мировыми лидерами, находясь в 2009 году в двухзначном росте (более 40-80%) – речь идет о компаниях «Сплат-Косметик» и «Юнивей Групп». Их успех связан с качеством продукта и растущей интеллектуальностью системы дистрибуции – качество «Сплат-Косметик» уже получило международное признание в Японии, а один из продуктов «Юнивей Групп» - вермут «Деласи» в слепом тестировании превосходит «Martini».

В Екатеринбурге есть корпорация «Дэнас МС», которая конструирует и производит электронные медицинские приборы. Они сейчас в росте, а сектор электроники в России и во всем мире на спаде. Причем они не просто конструируют и производят медицинские приборы, они экспортируют во многие страны мира. Также неплохо себя чувствуют «Ювелиры Урала» - они не сидят сложа руки, а развивают свои рыночные и технологические преимущества.

- Когда вы ожидаете волны отложенного спроса?

До второго полугодия мы не ждем каких-то резких повышений, заметные попытки «оторваться от дна» будут только во втором полугодии.

Отложенный спрос возникнет в сочетании с ростом других более динамичных экономик, нуждающихся в нашем сырье и тех немногочисленных экспортных позициях, которые пока есть. Мы увидим обычный эффект: кто сильнее ударился, тот быстрее и восстановится.

Больнее всего у нас упала отрасль грузовых автомобилей – 90%. Затем недвижимость и все, что связано со стройкой. Также это бытовая электроника, которая упала на 40%, ювелирная отрасль на 25 - 35%.

Отложенному спросу имеет смысл дать великолепные по сочетанию цена\качество предложения. Но их надо разрабатывать, и прямо сейчас.

- Сергей Иванович, каков ваш прогноз: какие отрасли и категории товаров и услуг будут расти в 2010 году?

- «Ключ зажигания» российской экономики находится за пределами России. В росте все, что связано с Интернетом, особенно Интернет-торговля. Большинство компаний сектора показывают рост.

Растут и будут расти диверсифицированные производители продуктов питания, которые работают в нескольких категориях и имеют производственные сети: скажем, не один макаронный завод, а еще завод, выпускающий майонез и в придачу еще что-то. Также в росте производители товаров народного потребления, от носок до кефира.

Но главное – хорошо расти будут отлично информированные и стратегически подготовленные компании, неважно в какой отрасли.
Свернуть

Источник: «Деловой Петербург» № 43 (3101), от 22.03.2010 Если мировая экономика пойдет вниз, мы пойдем за ней. Точно так же, как если мировая экономика пойдет вверх, мы последуем за ней. Так считает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про», разработчик и руководитель проектов ст...
Читать дальше

Источник: «Деловой Петербург» № 43 (3101), от 22.03.2010

Если мировая экономика пойдет вниз, мы пойдем за ней. Точно так же, как если мировая экономика пойдет вверх, мы последуем за ней.

Так считает Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про», разработчик и руководитель проектов стратегического планирования.

Каких изменений в 2010 году можно ожидать в России?

-- Качественных изменений в 2010 году мы не ожидаем. Точки роста в нашей стране собрались в три группы еще в начале кризиса, и вряд ли появятся новые.

Первая -- это транснациональные компании и их «дочки», у которых есть большая финансовая подушка, либо собственные финансовые институты. Они не испытывают такого масштабного дефицита заемных средств, как другие. И продолжают расти, инвестировать, не обращая внимания на спад.

Главное, они наращивают вложения в профессионализм сотрудников и эффективность системы управления. И этот факт фатален для многих российских компаний, потому что разрыв будет расти в геометрической прогрессии. Они тратят ресурсы на людей и их мотивацию сегодня, укрепляя свои позиции завтра.

Другое дело, что эта группа не играет на российский бизнес, хотя пользу стране они приносят заметную: создают рабочие места, инфраструктуру, готовят приученный к порядку и отученный от воровства персонал, платят налоги.

Все западные компании входят в эту группу?

-- Не все. Часть свернула свою деятельность, часть ушла от рисков, которые возникли в кризис в России. Часть ушла не по рыночным причинам, главная из них -- продолжающая пухнуть на глазах бюрократия, которая почти еженедельно меняет правила игры. И это опасный симптом. Правила все более лишены разумности.

В свое время руководитель транснациональной налоговой структуры по имени Чингисхан предупреждал: не надо брать больше 10% с одной овечки, иначе есть риск, что они или исчезнут, или станут кроликами, и тогда вообще не с чего будет брать. И если российская растущая бюрократия достает уже и западные компании, то что говорить про местные.

Вторая территория роста -- это часть российских компаний. Еще до спада они успели выйти на высокий уровень управляемости, хорошо поставили систему управления под свободный денежный поток и финансировались, как минимум, комплексно: и на свои средства, и занимали приемлемо, и имели стратегию.

И как много таких компаний?

-- Увы, полагаю, что не более 10% от всех ныне здравствующих бизнес-организмов. И пока я спокойно говорю о том, что если на бизнес в целом руководство этих компаний смотрит раз в квартал, то это хорошо. Хотя это неандерталь­ство в бизнесе. Тем не менее эти компании растут великолепно.

Что же им позволяет сейчас расти?

-- Люди, которые ими управляют и которые работают в этих компаниях. Особенность таких людей в том, что они креативны, открыты новому, любопытны, приучены много работать. Благодаря этой особенности они сумели в свою орбиту вовлечь немногочисленных перспективных людей и теперь растут на энтузиазме, на воле, на этих людях. Вопреки всему кошмару. Эффективное управление -- это часть их натуры. Ведь хорошее управление -- это мозги, воля, открытость и радостное отношение к неопределенности.

Третья точка роста противоречивая, ее формируют национальные проекты, государственное финансирование. Оно возникает вокруг масштабных проектов, а также на территориях, где есть регулярная и системная политика региональных властей по созданию привлекательного инвестиционного климата для российского бизнеса, в том числе малого и среднего (Калуга, Томск). Но все-таки это гармошка, на которой играют преимущественно бизнес-структуры с серьезными лоббистскими возможностями, чаще всего из приватизированного советского наследия, а не построенные с нуля.

Назвать это в прямом смысле слова бизнесом, который конкурирует за счет простого факта, что его продукт лучше, нельзя. Если их вывести в конкурентную ситуацию, шансов у них нет. Но факт остается фактом -- там есть деньги.

Власти много говорят о том, что точкой роста в кризис должен стать малый бизнес.

-- Основная масса не то что малого, но и среднего бизнеса сегодня ослаблена именно тарифами естественных монополистов, эффективность которых фантастически низка в отличие от штата. Разговоры про инфляцию в 8% -- это сегодня даже не смешно, потому что тарифы, пошлины, цены на лицензии завышены в десятки и даже сотни раз, что в итоге отражается на всех участ­никах рынка. Это, по сути, экономический расстрел, и многие компании вылетают за рамки рентабельности. Причем изменения происходят без предупреждения. Просто бизнес ставят перед фактом. Такой подход ослабляет подлинные источники для развития, и никакого вменяемого изменения в 2010 году ожидать не приходится. Наблюдается только эскалация. И это понятно: надо кормить огромный штат чиновников. Кроме этого, сплошь и рядом экономически немотивированные затраты и сокращение времени, когда страна работает (новогодние каникулы, февральские и мартовские выходные).

Ситуацию можно изменить?

-- Для этого государство, как главный регулятор, должно кардинально пересмотреть свою тактику. Провести 50-150-кратное сокращение штата монополистов. Такого нет нигде в мире. Мы единственная страна, в которой, например, в Центральном банке работает 71 тыс. человек.

Для сравнения: во всех 14 банках ФРС США -- всего 23 тыс. человек, похожая ситуация у естественных монополистов, в министерствах и пр. Пора уже наконец понять, что ситуация нехорошая. И нужны действия.

Материал подготовила: Анжелика Тихонова, редактор газеты «Деловой Петербург»
Свернуть

Источник: National Business, Июнь 2009 Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики. Георгий Александров Управление компанией без стратегии сродни прогулкам по минному полю с завязанными глазами. То есть — совершенно несовместимо с жизнью. Но как можно строить планы в постоянно изменяющ...
Читать дальше

Источник: National Business, Июнь 2009

Без своей стратегии попадёшь под влияние чужой тактики.
Георгий Александров

Управление компанией без стратегии сродни прогулкам по минному полю с завязанными глазами. То есть — совершенно несовместимо с жизнью. Но как можно строить планы в постоянно изменяющихся условиях?
Грамотно выстроенная взвешенная стратегия поможет эффективно работать даже в кризис — уверен эксперт Сергей Макшанов.

Профессиональные бизнес-консультанты поют кризису дифирамбы, мол, нет более замечательного времени. А вот в среде бизнесменов такой оптимизм встретишь редко. Вам, чья позиция ближе?
Сейчас время как время – ни лучше, ни хуже. На мой взгляд, для конкурентоспособности компании гораздо важнее то, что происходит внутри нее. Бушующий на улице ураган лишь дает возможность проверить на прочность внутреннюю среду компании — людей, бизнес-процессы. Появляется отличный шанс избавиться от балласта — людей суррогатных и нарочитых, в том числе и на уровне высшего руководства. Более того, эффективным компаниям кризис предоставляет дополнительные возможности — это факт. Причина весьма проста — слабые участники уйдут с рынка, освободив место для роста сильных игроков. Экономические спады были, есть и еще будут, как и подъемы. Делать из этого масштабную трагическую историю, по-моему, глупо.

Раз сейчас время как время, то насколько оправдано желание некоторых топ-менеджеров экстренно изменить стратегию развития компании?
Давайте оговоримся сразу. Есть компании, которые думают, что у них есть стратегия. Компаний с реальной адекватной стратегией, как ни печально, менее 10%. В основной своей массе, российский бизнес управляется реактивно - «как получилось». Если металлургический комбинат, на 90% отгружавший продукцию АВТОВАЗу, жалуется на кризис — это смешно. Веками проверенная истина: дабы обеспечить устойчивость бизнеса, нельзя зависеть от одного клиента. Кризис тут совершенно не причем. Нынешняя ситуация — скорее лакмусовая бумажка, которая показывает, насколько точно и верно построена стратегия. Если вы делаете хороший, надежный продукт, то и это относительно бурное время вам по плечу. Многие компании сейчас с восторгом афишируют, что попали в список государственной поддержки. На самом деле, попадание в этот список «слабых» – обидный факт. По сути, власти публично заявили: «Сами вы, парни, ничего не стоите, и без государственной подачки не выживете». А бизнес, построенный на совести, энергии и интеллекте, живет и растет.

Что может служить критерием адекватности стратегии?
Потенциал будущей прибыли. Предложение должно быть направлено в растущий потребительский или клиентский сегмент. Причем, потребность необходимо удовлетворять предложением с высокой или хотя бы средней наценкой. Я не очень верю в перспективу стратегии, рассчитанной на продажу товара с минимальной наценкой. Скорее всего, там и польза минимальная, а потому долго работать такая стратегия не сможет.

Приведите пару примеров успешной и ошибочной практики компаний в стратегическом планировании?
Меня искренне радует компания SPLAT, которая даже на фоне кризиса выводит массу новых продуктов. Например, зубную пасту без цвета, вкуса и запаха. И это лишь добавление к широкому ассортименту: паста с перцем, паста для мужчин с добавлением угля из Карибской березы, ионная зубная щетка... В ситуации, когда многие опустили руки, головы и все остальное, они продолжают предлагать все новые и новые продукты. Из досадных примеров — большая компания, оказавшаяся на уровне технического дефолта. Несмотря на канон, что нельзя иметь один источник заемных средств, они работали с одним банком. В один «прекрасный» момент у банка отозвали лицензию, и компания попала в серию кассовых разрывов, неплатежей и остановки деятельности. Ситуация, мягко говоря, дурацкая.
В то же время, есть и промежуточная стадия. Сегодня ряд компаний себя прекрасно чувствуют. Но при этом они настолько напряжены и напуганы, что не делают ничего для того, чтобы занять большую долю рынка. В оцепенении они отказываются от выхода в новые регионы и от поглощения весьма привлекательных игроков, которые сейчас стали более чем доступны по цене. Это иррационально.

Почему происходят такие «дурацкие ситуации», когда человек попадает в ловушку, не соблюдая простых очевидных правил?
Все не так уж и просто. В общем и целом все вроде бы все понимают, но когда приступают к делу, это понимание не всегда срабатывает. Плюс ко всему, типичная для российского бизнеса особенность — высокомерное отношение к информации. И цена забетонированных ушей и залепленных глаз топ-менеджмента бывает очень высока.

Есть ли еще какие-то национальные особенности бизнеса?
Наверное, это неприятие обратной связи. Вроде бы простая идея: узнать с какой эффективностью работает отраслевой мировой лидер по отношению к вам. А сколько наших бизнесменов знают этот показатель? Признать, что твой бизнес работает в 10 раз хуже компании где-то в Новой Зеландии – сильный и очень человечный шаг. Еще большего уважения заслуживает понимание и применение тех принципов, за счет которых лидеры отрасли работают так эффективно.

Россия – страна большая, и в каждом регионе есть своя специфика. Существенно ли будет отличаться стратегическое управление компаний из разных регионов?
Да, Россия — не Бельгия и не Голландия, а Краснодарский край и Екатеринбург — это, как говорится, «две большие разницы». В то же время, экономический спад — это повод снижать издержки, вне зависимости от того, где находится ваш бизнес — в Краснодаре, в Екатеринбурге или в Голландии. Особенности скорее заключаются в персонале, в людях. Мне глубоко симпатичны сибиряки и уральцы. Настоящие трудяги, без доли напыщенности, суррогата или пафоса. Но, с другой стороны, им свойственна сниженная рыночная агрессивность, они могут сидеть в своем Челябинске 30 лет и не думать о дальнейшей экспансии.

Каковы вообще базовые ограничители развития компании?
Личность первых лиц компании. От этого зависит практически все.

Какая стратегия в выигрыше сегодня: краткосрочная или долгосрочная?
Формулировка «краткосрочная стратегия» абсурдна. Сама суть стратегического управления — обеспечить долгосрочную эффективность. Предположить, что стратегия в короткие сроки изменится на 180 градусов, я не готов. Это означает только одно — ее просто не было. Это был мираж, сон, но не стратегия. Например, на рынке стоматологии самое главное — высокопрофессиональные врачи, качественные материалы и инструменты, и именно в это надо вкладываться. Самая буйная фантазия тут вряд ли что-то изменит. У людей по-прежнему будет максимум 32 зуба, желание лечиться у высококлассных специалистов, которые работают с качественными материалами и инструментами. Если стратегия грамотна и адекватна, она будет эффективна в любое время.
Свернуть

Источник: www.arsenal-hr.ru, 2 апреля 2009 г. Стратегия и повседневность – казалось бы, взаимоисключающие понятия. И вот они вместе в названии нового семинара ГК «Институт Тренинга – АРБ про» – «Стратегичность повседневности». На наши вопросы и вопросы наших клиентов отвечает управляющий ГК С.И. М...
Читать дальше

Источник: www.arsenal-hr.ru, 2 апреля 2009 г.

Стратегия и повседневность – казалось бы, взаимоисключающие понятия. И вот они вместе в названии нового семинара ГК «Институт Тренинга – АРБ про» – «Стратегичность повседневности». На наши вопросы и вопросы наших клиентов отвечает управляющий ГК С.И. Макшанов.

– Сергей Иванович, как вы понимаете «стратегичность повседневности»?
– Идея такая – каждый наш вздох, шаг должны быть сориентированы в том направлении, которое избрано. Когда мы говорим о стратегическом планировании – ведь как у многих организаций получается: сейчас мы попланируем, а потом поуправляем дня 3 – и до следующей сессии. А вот как сделать, чтобы не раз в полгода мы собирались и обсуждали стратегию, а еще и сделали наши управленческие воздействия, которые продвигают нас в выбранном направлении, ежедневными и, если нужно, ежечасными, как соединить стратегическое и оперативное управление? Час или минута не отличаются от десятилетия ничем. И вот как наполнить этот час активностью, которая работает на перспективу, и вовлечь в это организационный костяк, ядро компании – вот в этом суть идеи стратегичности повседневности.

– Вы будете давать определенные инструменты?
– Да, там 3 структурных базиса в аббревиатуре PIL: profit – прибыль, interruptions – разрывы, которые раскладываются по четырем «корзинкам», и losses – потери. Под все под это мы будем разбирать инструменты, подходы. И дней за 10 до программы пришлем цифры, которые нужно подготовить, чтобы привезти как можно больше готовых решений.

– В таком случае, чем эта программа отличается от семинара «Эффективная экономика компании», для подготовки к которой вы также просите участников подготовить ряд данных управленческого учета?
– Здесь совершенно другой ракурс. Например, мы не смотрим на инвестиции. И акцент на другом. Потому что экономика не исчерпывается потерями, разрывами и прибылью, а разрывы – это не экономическая категория. Т.е., например, если у меня нет внутреннего контроля, а для моего бизнеса он принципиально важен, – это не тематика «Эффективной экономики компании».

– Сергей Иванович, вы упомянули о разрывах. Что вы подразумеваете под разрывами в ведении бизнеса?
– Есть информационные разрывы, разрывы в пространствах, в процессах и в структуре.
Например, я не знал, что мир почему-то хочет мобильные одноразовые автомобильные туалеты. Я этого не знал, сегодня узнал. Предлагают только японцы. Нужны в пробках, на границах… Это информационный разрыв. Или мне недавно один руководитель сказал, что на 2009 год ему не понадобится финансовый директор. Нет финансового директора – это структурный разрыв. Кто-то как-то ведь делает то, что должен был делать он?

– Понятно. А о каких актуальных и потенциальных источниках прибыли идет речь в первом пункте программы семинара?
– Прибыль – слишком бухгалтерская штука. Тут ближе термин – свободный денежный поток, который возникает каждый день, неделю, месяц, год. И представляет собой то, что у меня на счетах есть доступные мне значительные суммы ресурсов, которые полностью подвержены моим воздействиям. Естественно, если мне нужно отнести на прибыль, я это сделаю. И природа этой прибыли – в каждой компании она своя. Более того, она даже в одной отрасли может быть своя, и она никогда не сидит на одном базисе. Т.е. она может сидеть на цене, на объеме; на цене, объеме и быстром выводе нового продукта. Эта ситуация ценна тем, что орнамент генераторов прибыли компании – он не повторяется, у него может быть подобие, но всегда есть уникальные вещи. И если я это не вижу, я не могу делать на этом акцент. Например, если я понимаю, что если я делаю пятислойный пакет, у меня возникает максимальная отдача от транзакции, – я туда развернусь в максимальной степени и не буду забивать свои технологические процессы теми вещами, когда моя оборотка в лучшем случае покрывает какой-то уровень моих затрат. И еще один момент – мы пока не встречали за 16 с небольшим лет работы компаний, которые эксплуатировали бы полностью все доступные им генераторы прибыли. Т.е. всегда получается, что есть задействованные генераторы прибыли и есть доступные мне, но не задействованные, потенциальные, которыми я могу воспользоваться. В силу этого я могу сказать, что если в моем бизнесе есть 2 генератора прибыли – одним я пользуюсь, другой я могу увидеть и начать действовать – так это что – это рост прибыли в разы? Да, это рост прибыли в разы.

– Сергей Иванович, предлагаемый подход – он уже где-либо применялся? Какие результаты дал?
– Мы выстрадали этот подход и сделали успешную реализацию.

– Давно?
– Частично, элементами, начали использовать в 2006 г., полностью внедрили в 2008 в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Сегодня это элемент стратегического планирования. Самый первый раз работа с разрывами, потерями и прибылью была проведена в 2004 г. Результатом явилось 5-кратное увеличение прибыли промышленного концерна. Это стало поводом углубиться в эту тему. Полномасштабная реализация уже модернизированного этого инструмента дала рост прибыли в 2,8 раза большой компании. Для небольшой компании рост может быть убийственным.

– Одна из заявленных целей этого семинара – перевод стратегического управления на трехмерную систему показателей. Что имеется в виду?
– Точнее – многомерных показателей. Где-то будет еще важно соотнесение того, что мы делаем, с конкурентом.

– А какие три основных показателя?
– Ну, это собственно продукт, его эффективность, а также потребитель - поставщик, потребитель - клиент, т.е. участники, которые присутствуют, и их метрики. Т.е., к примеру, вывоз мусора мы рассматриваем как явление на экономику для себя, для того, кто вывозит, для того, кто снабжает того, кто вывозит, для тех людей, кто этим руководит. Присматриваясь к разным людям, мы уходим от плоских показателей. Это как если мы хотим определить точное положение точки в пространстве.

– Каких ресурсов от руководителя потребует внедрение PIL-подхода?
– То, что рассматривается, – на 90% инструменты неинвестиционные, можно делать в рамках существующих бюджетов. Главное – воля и последовательность.

– Программа пройдет впервые? Какой оптимальный состав группы?
– Да, впервые именно как обучение. До этого – рабочий инструмент. Оптимальный состав – 15-21 топов одной компании. В данном случае – оптимально 5-6 команд от компаний. Лучше, чтобы руководитель был не один – потому что у каждого руководителя «дыра» по поводу собственного бизнеса – а с финансистом и коммерсантом. Потому что потом до них доносить – мало того, что время потратить, а еще человек воспримет это как-то по-своему.

– Сергей Иванович, вы ведете программу не один. Какая компетенция Зои Стрелковой позволяет ей быть соведущей?
– Зоя Александровна – ведущий финансовый аналитик «АРБ Про». Человек, который имеет значительный практический опыт в работе на уровне финансовой дирекции. Кроме того, она уже приобрела определенный опыт работы у нас и имеет возможность, которой лишены 99% финансовых директоров, работающих в своих отраслях. Т.е. человек, который видел устройство системы корпоративного финансового управления в компаниях многих отраслей, в том числе в рамках этого подхода. Взгляд первого лица у нее, как минимум, крепко наметился. Какие риски? Мы понимаем, что невозможно отформатировать уровень управленческого учета всех участников программы. Тем не менее, она знает всю черновую сторону, что есть МСФО, РСБУ…, так что определенные консультации участникам сможет дать. Результатом, в частности, может быть то, что нужно сместить учетный базис, как-то по-другому что-то вести.

– Образ идеального результата от участия в этой программе?
– Заметный долгосрочный рост эффективности после внедрения подхода и решений, которые будут сформулированы в ходе работы на семинаре. Самостоятельное внедрение железно даст отдачу, даже если фрагментарно это делать. Гарантия!

2 апреля 2009 г.
С Макшановым С.И. беседовали:
Елена Ласточкина, заместитель генерального директора ШМ «Арсенал»
Надежда Морозова, менеджер по работе с клиентами ШМ «Арсенал»
Галина и Александр Бандуркины, владельцы компании «Астарта Престиж»
Свернуть

Источник: Директор, декабрь 2004 Компании, потерпевшие крах в «мирное время», неправильно позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Таково твердое убеждение известного российского бизнес-тренера и консультанта, управляющего Группы компаний «Институт тренинга - АРБ-Про» (...
Читать дальше

Источник: Директор, декабрь 2004

Компании, потерпевшие крах в «мирное время», неправильно позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Таково твердое убеждение известного российского бизнес-тренера и консультанта, управляющего Группы компаний «Институт тренинга - АРБ-Про» (г. Санкт-Петербург) Сергея МАКШАНОВА. О том, как вести себя на рынке в условиях постоянных изменений, - наш с ним разговор.

- Сергей Иванович, сегодня уральский рынок становится все более тесным, конкурировать с транснациональными, московскими, питерскими компаниями становится сложнее. Каковы Ваши прогнозы относительно развития экономики российской провинции?

- У меня язык не поворачивается назвать Урал провинцией, и это не комплимент гостя. Сегодня это очень перспективный регион, второй по экономической привлекательности после столичных. И приход сюда ТНК, на мой взгляд, следует рассматривать как большой плюс, стимул для развития. Особенно если он выражается в инвестициях, которые влекут за собой появление новых технологий, стандартов эффективности, создание рабочих мест.

Да и если смотреть на ситуацию глазами руководителей уральских предприятий, которые уже тоже переходят в ранг транснациональных, картинка будет другой. У вас работают концерн «Калина», который достаточно жестко конкурирует с мировыми парфюмерно-косметическими лидерами; группа «ИКО», занимающаяся профессиональным сервисом в России и за рубежом, ВСМПО, на 90% ориентированное на мировой рынок, и др. Они нашли свою нишу и развиваются. Поэтому первое, что нужно сделать компании, — создать такое предложение, которое будет жизнеспособно не только на региональном рынке, но и за его пределами. Так что «провинция», она, как у Булгакова, — в голове...

- Что же требуется, чтобы повысить планку?

- Воля управленческих команд. В Екатеринбурге есть фирмы, стремящиеся выходить за пределы региона, но их мало. Большинство смотрят на территорию как на конечный масштаб своего бизнеса. А второй шаг — достижение глобальной конкурентоспособности по освоению технологий и методов управления, которое позволит на равных, а еще лучше более эффективно конкурировать с западными и столичными игроками.

- Достаточно оптимистично. Ведь иностранные и столичные компании ушли далеко вперед по развитию технологий, в том числе и управленческих...

- Российский рынок очень пестрый. И в Берлине, и в Москве мы без труда найдем самые различные — по потенциалу и возможностям - компании. Россия большая, в ней есть города, которые имеют гораздо меньшие возможности, чем ваш регион, и тем не менее компании, которые там созданы, способны достигать национального лидерства, даже стартуя с нуля. Например, в 1990 г. в Иркутске практически «из ничего» начала развивать аккумуляторный бизнес фирма «Новая реальность». А в декабре 2003 г. они стали № 1 на этом рынке!

Сегодня очень тяжело на что-то рассчитывать на рынке, не имея стратегии. При этом число компаний, которые выстроили осознанную амбициозную стратегию, освоили конкурентоспособные управленческие технологии и обращают внимание на привлечение эффективного персонала, способного эти планы реализовывать, очень мало.

Сейчас в России, по сравнению с Европой и даже Юго-Восточной Азией, на единицу продукции приходится большее количество людей, мы сильно проигрываем другим странам по эффективности, и, выходит, мы этим же людям делаем хуже. И второй серьезный проигрыш — по глубине переработки, начиная от металла и заканчивая деревом. Одно дело — вывозить сырье, другое — готовые детали и комплектующие. Большие перспективы сегодня у сервисных компаний, связанных с торговлей, сферой обслуживания, туризмом, гостиничным сервисом. По уровню развития торгово-розничных сетей у местных компаний есть в запасе и время, и колоссальный технологический зазор, который требует вложения не денег, а интеллекта. Аналогично с въездным туризмом, для развития которого необходимо приложить не столько деньги, сколько голову. И Первоуральск можно сделать туристической меккой,если с самого начала относиться к этому с учетом требований Европы и мира.

И еще. При общении с компаниями я часто наблюдаю, что запрос на ресурсы у них часто не адекватен запросу на интеллект, волю и энергию. Компании вырастают до значительных размеров, но почему-то продолжают толкаться на региональных площадках, не понимая, что за их пределами можно получить гораздо большую отдачу.

- Каждая организация — проекция личности руководителя. Получается, высокая цель и стратегия должны сформироваться именно в его голове? Но как выбрать оптимальный путь?

- Как показывает наш 12-летний опыт, в одиночку эффективную организацию не выстроишь. Самому гениальному руководителю нужна команда. И стратегию также должна создавать команда. Эффективность любой организации равняется эффективности ее управленческой команды. Если у управленческой команды снижены амбиции — это верный рецепт потерять то, что уже имеется. Масштабировать бизнес во внешнюю среду для того, чтобы иметь возможность опережать события и двигаться вперед, — это как раз и есть условие выстраивания стратегии.

- Есть ли универсальные рецепты на этот счет?

- Говорить об универсальной стратегии при этом невозможно. Стратегия — штучный продукт, не переносимый на другую компанию.
Да и создать стратегию — только четверть дела. (А я уверен, что для любой компании, даже находящейся в тяжелейшей финансовой и конкурентной ситуации, есть возможность создать стратегию.) Затем 75% работы придется на ее внедрение.

- Сейчас модно приглашать консультантов, прописывать цели, миссию, но зачастую эти важные документы так и пылятся под сукном. Как сделать, чтобы важные мысли не уходили в песок?

- Основная трудность здесь — сопротивление. Люди привыкли работать определенным образом, а стратегический разворот предполагает, что надо начать работать иначе. Ключевая идея здесь — последовательность. Руководство должно проявить железную волю в том, чтобы двигаться в избранном направлении. Смешно думать, что все будет идти как по маслу, вы обязательно встретите сопротивление, но эффективные команды от сопротивления только мотивируются и усиливают свою энергию в достижении поставленных целей.

Мы всегда настаиваем на том, что такой элемент, как стратегические цели, должен быть обязательно легитимным. Значит, он должен попасть в документооборот и быть доступным первому лицу и всем высшим руководителям. Нужен оцифрованный показатель, который показывает, на каком уровне отклонения мы должны реагировать со всей мощью. Многие компании легко работают, допуская 70%-е отклонение от плановых показателей. Мы считаем, что 5% — это уже полный караул, когда надо все бросать и возвращаться на тот курс, который взят. Обучение и развитие персонала важно не само по себе, а именно под утвержденную стратегию. Система мотивации должна мотивировать людей именно к тому, чтобы направлять их усилия в реализацию стратегии.

И еще одна тонкость. Управленческие команды часто имеют установку почти на мгновенную отдачу от стратегии. Так не бывает. Очень много примеров, когда что-то не получается и топы садятся пересматривать стратегию. Это создает очень серьезные риски. Важно не дергаться, быть последовательным, тогда результат не заставит себя ждать.

- Если компания осознала необходимость изменить стратегию, лучше привлечь консультанта или действовать самостоятельно?

- В идеале любая компания должна разрабатывать стратегию самостоятельно, привлекая узких экспертов по рынку, технологиям... Приглашая специалистов, вы получите базовый выигрыш во времени и эффект, связанный с тем, что стратегия, выстроенная с привлечением внешнего эксперта, воспринимается с большим энтузиазмом, нежели созданная внутри, а это влияет на скорость внедрения. Даже если мы работаем с компанией 5-7 лет, стараемся, чтобы наше участие было минимальным и концентрировалось на тех участках, где у компании пока нет ресурсов - в нашем случае это аналитика.

- А как провести диагностику стратегического положения компании на рынке?

- В самом широком смысле диагностика положения компании — это оценка ее рыночной силы или возможности оказывать влияние на избранный сегмент в региональном и национальном масштабе. Критериями могут быть динамика роста доли рынка в наиболее привлекательных сегментах. Стратегически управляемой компании не нужно 100% рынка, так как на разных рынках разная рентабельность и надо рассматривать отдельно взятый и общий показатель. Другой критерий — динамика материальных активов компании, портфеля брендов, деловых связей, технологий, патентов и лицензий, человеческого капитала. И еще один принципиальный момент — наличие непрерывного стратегического управления, когда компания вышла из состояния, когда реактивно реагирует на рыночные встряски, а движется вперед, опережая события.

- Какой самый болезненный момент в изменениях?

- Мы можем нанять очень хороший персонал, но если управленческая команда будет неконкурентоспособна, вы рискуете не сдвинуться с места.

- А что значит конкурентоспособность управленческой команды?

- То, что эти люди — лидеры и непрерывно наращивают свою компетентность. Но, по нашим наблюдениям, региональные компании вкладываются в компетенцию управленческих команд и наиболее перспективный персонал чрезвычайно экономно. Хотя это настолько серьезный вопрос, что если в это не вложено 5 лет назад и не вкладывается сейчас, то завтра компанию не спасет никакая стратегия.

- С чего следует начинать изменения?

- В первую очередь получить информацию о ситуации на мировом, российском, региональном рынке и посмотреть на себя «в зеркало». Затем необходимо убедиться в том, что существующая команда управленцев действительно конкурентоспособна и компетентна, руководители функций в состоянии показывать эффективность и как минимум готовы энергично двинуться в этом направлении, что у них есть амбиции. Если команда паникует, говорит, что у нас нет шансов, не готова брать ответственность, тогда ее надо менять.

Хотя бывает, очень способный руководитель по ряду причин может препятствовать и блокировать реализацию стратегии. Причины — от неудовлетворенных амбиций до непростых человеческих отношений. И это будет самым серьезным образом влиять на то, как стратегия реализуется. Управленческая команда должна действовать как единый механизм, там, безусловно, будут возникать противоречия и дебаты, но их конструктивный или деструктивный характер заметен сразу. Если противоречия возникают по вопросу, как найти более эффективный способ реализовать стратегию, — это одно, а если происходит блокирование и ссылки на внешние обстоятельства и трудности, то рассчитывать на успех намного труднее.

Подготовлено при содействии Группы компаний «АКР»
Свернуть

Источник: Деловой визит, 1998 Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе – феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, консалтинговых, трастовых и других компаниях...
Читать дальше

Источник: Деловой визит, 1998

Специфика ситуации нынешнего кризиса заключается в том, что уже в январе – феврале этого года имелись сигналы, которые можно назвать "буревестниками". Речь идет о целой цепи критических ситуаций, возникших в инвестиционных, консалтинговых, трастовых и других компаниях. Следствием этих ситуаций было замораживание ряда проектов, увольнение персонала и т.д. Первые, наиболее отчетливые реакции, были обнаружены нами примерно в январе этого года, последняя их волна завершилась с началом кризиса, т.е. буквально через три дня после 17 августа, когда предприятия начали сворачивать свою деятельность, спасая или пытаясь спасти оставшиеся активы и повышая ликвидность за счет реализации своих запасов. Естественно, что в такой обстановке невозможно было четко разделить причины происходящих процессов. При этом общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа больше, чем то же число с 17 августа по сегодняшний день мы можем выделить три основные группы причин этого явления.

1. Компании, потерпевшие крах "в мирное время", не позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии. Дело в том, что организация является устойчивой, когда она, во-первых, выпускает действительно полезный продукт (товар, услугу) и, во-вторых, когда этот продукт имеет ряд свойств резко выделяющих его на рынке. Другими словами, рынок этого продукта поддается узкой сегментации и данный продукт занимает на нем одну из ведущих позиций.

2. Наличие собственного производства значительно повышает устойчивость компании. Под производством мы понимаем не только производство новой материальной продукции, но и производство сервиса. Я приведу может быть не вполне корректный пример. Нам не нужен банк, занимающийся только валютными операциями. Нам нужен банк, который будет кредитовать предприятия, выпускающие ликвидную товарную продукцию. Выяснилось, что многие руководители очень тяжело воспринимают известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.

3. Компании, в которых не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев, вне зависимости от общей ситуации в экономике, могут оказаться если не нокаутированными, то в состоянии "грогги", выражаясь боксерским языком,. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части. Даже кризис не останавливает военные действия. Это может сделать только крах компании (или разрешение противоречий, но в данном пункте мы рассматриваем только конфликтные компании.

Как мы видим, болезни поражают фирмы и в достаточно спокойный период (более того, в период кризиса, как и во время войны, болезней может быть даже меньше. Правда, в это время умирают уже от ран). Как можно в этой связи оценить сегодняшнюю ситуацию. Есть три возможных варианта:

- С хорошими возможностями для развития и приемлемым для организации риском
- То же, но с чрезвычайно высоким риском.
- Чрезвычайно опасная, с большой вероятностью краха.

Нам кажется, что в целом внешняя среда наших компаний выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском. Наши оценки базируются на том факте, что никто из присутствующих в зале не обладает рычагами управления, как на уровне глобальной макросистемы, так и в масштабе Российской Федерации. Уровень неопределенности, особенно в больших системах, чрезвычайно высок и на наш взгляд относиться к этому следует более реалистично, с осторожностью.
Есть большое число фактов, говорящих об отсутствии событий, происходящих на уровне большой системы и имеющих знаковый характер. Конечно, все это отражается и на нас с вами. Так что я предлагаю к рассмотрению упомянутый выше ряд с оговоркой, что могут быть и реально есть организации, оценивающие ситуацию как прекрасную с большим числом возможностей и минимальным риском.

Вообще рассматривать ситуацию на уровне одной компании, конечно, очень интересно, но это мало что дает для понимания целого – слишком многое зависит от менталитета конкретных менеджеров. Рассмотрим, например, три страховые компании, работающие на одних рынках, двигающие, в целом, похожие продукты и имеющие примерно одинаковый по квалификации персонал. Каждая организация выживает (или умирает) по-своему. Различия между ними колоссальные. Так что искать какие-то закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций.

Не имея в виду выявление всероссийских закономерностей (нами было обследована только часть фирм – около 25%), мы тем не менее обнаружили три типа целей, которые преследуют организации, оказавшись в условиях кризиса:

1. Развитие бизнеса, экспансия

2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются усилия по возвращению на докризисные позиции.

3. Выживание, зализывание ран. Организация физически существует, но она в лохмотьях, в проблемах, она больна. Стабилизация ситуации является для нее самой дальней целью.

При этом нами выделены четыре основных типа "антикризисных реакций организаций:

1. Конструктивные и созидательные.

2. Связанные с интенсификацией деятельности.

3. Связанные с управлением затратами.

4. Импульсивные, куроподобные, паралитические.

В общем-то во всех компаниях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях. Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия), преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций. При третьем типе преобладают импульсивные, куроподобные реакции. Они названы куроподобными по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике.

Для перевода организации на стратегическое управление лучше всего, с нашей точки зрения, применить понятие организационной философии, которое включает в себя систему ценностей, определяющих деятельность организации и поведение персонала, и организационные стратегии и организационные политики (см. таблицу).

Таблица. Организационные стратегии и политики



Я намеренно вывожу за скобки тему "философия компании, как мощный управленческий инструмент ввиду ее объемности. Замечу лишь, что философия присуща любой фирме, другой вопрос, насколько она осознана, конструктивна и может применяться для управления. Это – в известном смысле даже более мощный инструмент, чем стратегическое управление.

Легче всего, по нашим наблюдениям, пережили кризис те организации, которые смогли вывести максимальный по объему бизнес на уровень стратегического управления. В таблице 1 мы приводим семь основных стратегий предприятия. Под стратегией мы понимаем совокупность долгосрочных целей организаций, которые она преследует в своей деятельности. Внутри стратегий есть политики, каждая из которых преследует в свою очередь несколько целей. Мы можем говорить о том, что организация может иметь стратегические и нестратегические цели.

Целью могут служить некие выраженные количественно желаемые результаты, которых планируется достичь спустя 8-9 месяцев после принятия определенных, направленных на их достижение решений. В случае, если рассматриваемый промежуток времени меньше, то можно говорить скорее об управлении реакциями по принципу: прямо-налево, опять прямо, чем о стратегическом управлении. Цель должна допускать предельно точное измерение того, достигнута она или нет и типичная ошибка на наш взгляд заключается в том, что менеджер (или топ-менеджер) в ответ на вопрос о цели отвечает, что мы хотим оказаться там-то и при этом невозможно определить: оказались мы в этом самом месте или нет. Когда цель поставлена, все просчитано – тогда можно говорить о том, что компания знает, где она находится и куда идет и тогда, действительно, эта цель может быть достигнута.

Стратегия продукта не зря здесь обозначена нами как первая. Это – ведущая стратегия, которая определяет выживание организации. Можно выразиться иначе: если есть хороший, полезный продукт, который обладает эксклюзивностью, то можно ни шатко, ни валко заниматься всем остальным. Если же продукт некачественный и никому не нужный, то как ни изощряться, как ни работать с персоналом и т.п., где-то обмануть, где-то недодать, но стратегически это - смертельная ситуация.

Подробным анализом приведенной нами таблицы можно заниматься в течение целого курса занятий, поэтому рассмотрим кратко хотя бы основные позиции. Я уже говорил, что в отношении продукта могут реализовываться две политики: в отношении ассортимента и качества. Рассмотрим их подробнее. Как это ни странно, но мало кто из руководителей компаний или менеджеров, отвечающих за стратегическое планирование, знает точное количество позиций своего ассортимента. Но для осуществления политики в отношении ассортимента необходимо не только владеть численной информацией, но и уметь соотнести его с ассортиментом, который продвигается в данной отрасли в России и соответственно знать, какую его долю занимает данная компания. Причем это должны быть данные именно по ассортименту, а не по объему. Обратим внимание на то, что важны точные цифры или хотя бы их порядки. Ассортимент – это сколько? Допустим, на фирме есть 5680 позиций. А всего сколько – 260 тысяч? Или 26 тысяч? Это весьма важно для принятия решений относительно такого показателя, как широта ассортимента. Далее необходимо учесть наличие эксклюзивных позиций в ассортименте. Их отсутствие значительно уменьшает устойчивость компании, как это было показано выше. Одновременно необходимо знать, сколько эксклюзивных продуктов или близким к ним находится сейчас в разработке? Если они имеются, то есть ли там целевые установки? Для иллюстрации – пример из деятельности российской компании “Роколор” (производство косметики для волос). Это – одна из наиболее динамичных российских компаний. Еще до кризиса она сделала ряд важных шагов области стратегии продукта (в, частности, еще весной было принято решение о выпуске новой продукции – серия шампуней Нежное прикосновение к волосам) и продвижения продукта. Это создало основу для максимального использования шансов, предоставленных кризисом, и расширить свое присутствие на рынке.

Первые три из приведенных в таблице 1 стратегий – это фундаментальные или базовые стратегии, последующие четыре – сквозные, т.е. они присутствуют в первых трех. Следует обратить внимание на имеющую четыре политики седьмую стратегию. В данном случае вообще невозможно ничего сделать, если отсутствуют четкие формулировки подкрепленные, как правило, количественными данными.

Четкая постановка цели может быть полезна уже потому, что в этом случае реализуется управленческая ситуация, когда есть промежуточные точки опоры. Часто встречаются случаи, когда организация, двигающаяся на словах к стратегическому управлению, контролируется лишь по конечному результату. Это очень легкомысленно. Что-то не идет, директор ждет. Время уходит. Если же цель поставлена четко – может быть назначена первая точка контроля, как правило на уровне 30% от требуемого результата, и вторая точка – точка форс-мажора. Это означает, что обратившись в конце к этой точке, в том числе и при создании нового ассортимента, директор имеет очень конкретный перечень действий, в т.ч. и форс-мажорных, направленных на то, чтобы эта цель была достигнута.

Кроме ассортимента, как мы видим из таблицы, должны быть решены и вопросы качества. В настоящее время качество и обеспечивающие его системы регламентируется международными, государственными или отраслевыми стандартами (в крайнем случае – стандартами предприятия). Чтобы пользоваться стандартом качества как элементом управления, надо сначала над ним как следует поработать.

Таким или подобным образом анализируя перечисленные в таблице 1 понятия, можно сформировать целостную картину мира для принятия необходимых управленческих решений. В качестве резюме к этому по необходимости весьма краткому обзору можно привести следующие основные принципы, которые необходимо выполнять при рассмотрении любой стратегии и любой политики (это, как говорят математики, – инварианты):

- Практически любая ситуация поддается управленческому решению, исключающему крах фирмы
- Целевые установки должны быть заданы количественно
- Все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.), с точки зрения клиента (покупателя).

Макшанов Сергей Иванович
Управляющий Группой компаний "Институт Тренинга и АРБ Про", СПб.
Свернуть

Автор/персона/респондент: Макшанов Сергей, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Источник: ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» 1. Программа «Стратегическое управление в условиях изменений» проводится с Высшими руководителями российских и зарубежных компаний с декабря 1998 года, как в корпорат...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Макшанов Сергей, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
Источник: ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

1. Программа «Стратегическое управление в условиях изменений» проводится с Высшими руководителями российских и зарубежных компаний с декабря 1998 года, как в корпоративном, так и в открытом варианте. Программа лежит в основе фундаментального «квадрата» подготовки Высших руководителей (включает «Стратегическое управление в условиях изменений», PIL-подход, «Управление нематериальным капиталом Компании», «Управление сервисом»).

За этот период подготовку в рамках программы прошли управленческие команды Концернов «Калина», «Эмпилс», Холдингов «Лебедянский», «Талосто», Компаний «1С», «Техно», «Черус», «Wrigley», «Coca-Cola» и др.

Ключевая особенность семинара - ежегодное методологическое и прикладное (утилитарное) обновление (более половины содержания обновляется на основе интенсивной практики АРБ Про – ежегодно специалистами ГК в стратегическом менеджменте, маркетинге и финансах готовится и проводится 20-25 сессий стратегического планирования, при этом более половины партнеров работает с ГК 5 лет и более, что позволяет глубоко вникнуть в суть отрасли). Естественно, что эта практика только интенсифицируется в кризисный период и основные выводы и детали (что особенно важно в нашем подходе) будут представлены в программе. Кроме того, Информационно-аналитическая группа ГК ведет постоянный информационный поиск в пяти языковых пространствах, анализируя наиболее эффективную бизнес-практику, что отражается в содержании программы.

2. В программу включены авторские подходы и инструменты стратегического управления, разработанные в ГК и используемые в управленческой практике: система организационных стратегий и политик, ранжирование глобальных клиентских секторов и групп потребителей, матрицы «Идеальный ассортимент» и «Полный продукт», раскрытие которых в СМИ и специальной литературе либо отсутствует, либо представлено фрагментарно.

3. В 2009 году ГК проводит ряд исследований, результаты завершенных исследований ГК также будут использованы в программе:

- HR-практики в период кризиса,
- Интернет-Экономика,
- ведение переговоров в период кризиса.

4. В программу включены подразделы, посвященные особенностям стратегического управления российской компанией в условиях кризиса (изменения в бизнес-процессах стратегического и оперативного управления, снижения издержек, наиболее привлекательные отрасли и категории продукта для инвестирования, особенности частно-государственного партнерства и пр.).

5. Также мы готовы в максимально возможной степени учесть в содержании программы Ваши персональные пожелания и запросы, а также специфику Вашей отрасли (бизнес-портфеля). Будем признательны, если Вы дадите об этом знать и сформулируете Ваши пожелания.

С уважением,
С.И. Макшанов
Управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

21 сентября 2009 г.
Санкт-Петербург
Свернуть