Наталья Гарбер

(С) Наталья Гарбер, 20 января 2012 Обсуждение встречи в группе на facebook http://www.facebook.com/groups/229577760454647/ 18 января прошла первая встреча Бизнес-клуба, на которой постоянным и новым клиентам Бизнес школы «Арсенал» представили идею Клуба: это мастерская для обмена экспертной информ...
Читать дальше

(С) Наталья Гарбер, 20 января 2012
Обсуждение встречи в группе на facebook http://www.facebook.com/groups/229577760454647/

18 января прошла первая встреча Бизнес-клуба, на которой постоянным и новым клиентам Бизнес школы «Арсенал» представили идею Клуба: это мастерская для обмена экспертной информацией, актуальными решениями для развития современного бизнеса и позитивными эмоциями. Клуб предназначен для людей, насытившихся традиционными форматами бизнес-обучения и желающих выйти на новый уровень развития в интересном сообществе. Именно поэтому формат клубных встреч включает активное освоение новых подходов к практическому взаимо-обучению и развитию, и выход на мета-уровень по отношению к обычным тренинговым и конференциальным программам.
Как бизнес-тренер и консультант по инновационному развитию, много лет назад вышедший с тренингового рынка на мета-уровень иных деловых сфер и литературного творчества,
я была любезно приглашена организаторами откомментировать этот новый проект. И вот мои наблюдения.

ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА: между Сциллой человека социума и Харибдой психологического собственника

Если бы ложь, подобно истине, была одноликою,
наше положение было бы значительно легче.
Мы считали бы в таком случае достоверным
противоположное тому, что говорит лжец.
Но противоположность истине обладает
сотней тысяч обличий и не имеет пределов.
Мишель Монтень

Гостем первой встречи Клуба стала Раса Бальчюнене - известный литовский тренер-консультант, представившая собственную парадигму делового мышления.
Презентация Расы включала три этапа. Мы начали с парного обмена мнениями между участниками на тему «самые важные результаты прошедшего года».
Затем сыграли в игру, в результате которой мы узнали, насколько реальные правила жизни могут отличаться от воображаемых нами. И насколько бОльшие шансы в жизни получают люди активные, удачливые, умеющие оказаться в правильном месте в нужное время, и – главное – понимающие правила игры под названием «жизнь».
Правила эти, правда, в Расиной игре выглядели как неумолимая судьба, отбирающая помимо воли и аргументов, невзирая на страдания, мечты и нравственный выбор человека,
что показалось мне слишком уж фаталистской картиной мира.

Центральной частью встречи стала собственно презентация ряда ключевых Расиных идей, в числе которых я уловила следующие ценные мысли.

Если вы хотите попасть на новый уровень жизни, вам следует проявить новый уровень активности. С этим не поспоришь, однако каждый раз, управляясь с переменами с своей и клиентской жизни, я заново решаю задачу, как выйти на этот самый уровень – и именно выход кажется наиболее интересной задачей, зачастую несущей в себе и ответ на вопрос о том, какой будет эта самая новая жизнь и зачем она нам.

Свою жизненную энергию стоит тратить на информацию, взаимодействие с которой дает вам еще больше энергии. И, видимо, производить с помощью своей энергии стоит информацию, которая также вас энергетизирует. У меня остался вопрос, что при этом происходит с другими , ибо из этических соображений следует, что стоит хоть немного подумать и об их энергетике тоже.
Применяя свои идеи к бизнесу, Раса утверждает, что есть два формата работы человека в организации.
• Люди с менталитетом человека социума работают на компанию, стараясь в качестве побочного эффекта решить и свои задачи. Их целью является аффект, то есть эмоциональная зависимость и комфорт в пределах status quo. Они боятся ошибиться, избегают ответственности, инициативы и принятия решений, и стараются находиться в пределах известного. Все мы знакомы с таким типом сотрудников. И, кстати, в приведенной выше классификации они играют роль 1 – роль клиента-ученика.
• В отличие от этих людей, говорит Раса, психологические собственники с менталитетом лидера жизни нацелены на свое саморазвитие и заняты раскрытием своего потенциала, удовлетворяющим по ходу потребности организации. Эти люди открыты новому опыту и стремятся к эффекту, то есть результативной деятельности, вызовам и новым возможностям. Они планируют свою жизнь как проект, который оценивают по 4 критериям: экономический результат, удовлетворенность, развитие и смысл. Они согласуют интуицию и рациональность, свободны от стереотипов и стремятся к величайшему уровню профессионализма.

Таких людей, как известно, немного и описанный Расой тип психологического лидера скорей соответствует карьеристу довольно эгоистического и манипулятивного плана. Ибо такой человек уделяет задачам людей в используемой им организации так же мало энергии, как тратит на свои собственные жизненные цели безвольный «человек социума», влекомый компанией к ее высотам. И как для человека социума его жизнь – побочный эффект от жизни компании, так для психологического собственника жизнь компании – побочный эффект его собственной. Так что, как говорил крутой «продажник» Бельведонский у Маяковского в «Бане», оба этих «Луя приблизительно в одну цену» - и психологический собственник компании, и тот, кто позволил сделать себя собственностью организации.

Раса утверждает, что мы все движемся с веригами эгоизма на одной ноге и чинопочитания на другой, делая поочередно реверанс то в свою сторону (психологический собственник), то в сторону компании (человек социума). Я считаю, что это не работает: не думаю, что тот, кто сегодня жертвовал своей творческой жизнью и личным мнением из страха не угодить начальству завтра столь же естественно станет борцом за права человека. Думаю, что если он им и станет, то ввиду значительных внешних причин и путем серьезной внутренней борьбы. Так что послезавтра в роль «человека в футляре» ему никак не захочется вернуться. Точно так же и наоборот – если тяжелая судьба заставила сильного и свободного человека согнуться и замолчать, удалившись в футляр, то обратный ход он в виде «реверанса» не сделает. Ибо раб не мечтает стать свободным - он мечтает стать господином. И вот реверансы "раб-господин" - вполне возможны. Боюсь, именно это нам и предлагается. Только господин, по гамбургскому счету, занят вовсе не раскрытием своего потенциала. Точнее, он раскрывает свой самый низменный потенциал. Как говорил один мой знакомый владелец бизнеса своим низкооплачиваемым и "построенным во фрунт" сотрудникам: "Я дал Вам все. Где мои деньги?" Кстати, дополнением к нему в компании была дама, специализирующаяся на интригах и по случаю занимающая должность маркетолога, чей любимый слоган бал "Я всегда умела манипулировать мужчинами". Вот Вам пример пары психологический собственник-человек социума.

В общем, в красоту психологического собственника я, как бы сказал Станиславский, «Не верю!» - как и в красоту человека социума. И чтобы обосновать свое недоверие, сейчас проанализирую этого персонажа. Потому что он мне очень кое-кого напоминает. И Вы этого кое-кого неплохо знаете .

«Срединный» путь, или привет от Сальери

Если, с одной стороны, наш ум крепнет
вследствие соприкосновения с умами
обширными и развитыми,
то, с другой стороны, нельзя себе представить,
насколько он теряет и вырождается
вследствие постоянного знакомства и сношения
с умами низменными и болезненными.
Мишель Монтень

Итак, повторим: психологические собственники своей жизни нацелены на раскрытие своего потенциала, свое саморазвитие и достижение своих целей. Они умеют умело по ходу решения своих задач удовлетворять потребности организации, в коей трудятся. Они открыты новому опыту, возможностям и вызовам. Они планируют свою жизнь как проект, который оценивают по 4 критериям: экономический результат, удовлетворенность, развитие и смысл. Они согласуют интуицию и рациональность, стремятся к величайшему уровню профессионализма - и свободны от стереотипов.
Ничего не напоминает? Цитирую:
Отверг я рано праздные забавы;
Науки, чуждые музыке, были
Постылы мне; упрямо и надменно
От них отрекся я и предался
Одной музыке. Труден первый шаг
И скучен первый путь. Преодолел
Я ранние невзгоды. Ремесло
Поставил я подножием искусству:
Я сделался ремесленник: перстам
Придал послушную, сухую беглость
И верность уху. Звуки умертвив,
Музыку я разъял, как труп. Поверил
Я алгеброй гармонию. Тогда
Уже дерзнул, в науке искушенный,
Предаться неге творческой мечты.

Это лидер жизни, психологический собственник Сальери рассуждает о своем жизненном пути, прежде чем убить Моцарта в пьесе великого мастера-инноватора и visionary А.С. Пушкина. За что убить? За то, что проект его оказался несравним с божественным проектом:
Где ж правота, когда священный дар,
Когда бессмертный гений - не в награду
Любви горящей, самоотверженья,
Трудов, усердия, молений послан -
А озаряет голову безумца,
Гуляки праздного? О Моцарт, Моцарт!

Когда Сальери принимает свое необратимое решение об убийстве? Когда вербальная дискуссия, заметьте, не удалась – Моцарт сыграл гениальную вещь. Сальери ему – «Ты, Моцарт, бог!», а тот продолжает балагурить – мол, «божество мое проголодалось». Этого психологический собственник жизни уже выдержать не может – он о великом толкует, а ему плюнули в душу:
Ты с этим шел ко мне
И мог остановиться у трактира
И слушать скрыпача слепого! - Боже!
Ты, Моцарт, недостоин сам себя.

Раса говорит про людей с менталитетом психологического собственника и лидера жизни, что они свободны от стереотипов. Вот я думаю – от каких стереотипов они свободны, ради чего они эту свободу себе обретают и как используют. Ведь Сальери тоже понимал цену игре, в которую он играл при дворе, и оказался более чем свободен от стереотипа «не убий» - и как велеречиво:
Нет! не могу противиться я доле
Судьбе моей: я избран, чтоб его
Остановить - не то мы все погибли,
Мы все, жрецы, служители музыки,
Не я один с моей глухою славой...
Что пользы, если Моцарт будет жив
И новой высоты еще достигнет?
Подымет ли он тем искусство? Нет;
Оно падет опять, как он исчезнет:
Наследника нам не оставит он.
Что пользы в нем? Как некий херувим,
Он несколько занес нам песен райских,
Чтоб, возмутив бескрылое желанье
В нас, чадах праха, после улететь!
Так улетай же! чем скорей, тем лучше.

Ну, и как Вам такой психологический собственник – лидер жизни? Нравится? Возьмете его к себе в компанию, в команду, в инновационный проект?

Напутствие Бизнес-клубу в Арсенале

Он же гений,
Как ты да я. А гений и злодейство -
Две вещи несовместные. Не правда ль?
А.С. Пушкин «Моцарт и Сальери»

Завершая свое напутствие Бизнес-клубу в Арсенале, скажу, что между психологическим собственником и человеком социума, а точнее над ними, есть, как мне кажется, некое третье, «срединное» решение. Это решение - человек, совершающий личный нравственный выбор. В этом решении – тот баланс страсти и самоиронии, видения своего внешнего и окружающего внутреннего мира, - баланс, которого так не хватает Сальери и из-за которого погибает Моцарт .

Следующая встреча пройдет 15 февраля, и на ней Виталий Булавин будет рассказывать о том, как силой музыки можно развивать себя и свой бизнес. И мне остается пожелать Клубу, чтобы это была моцартианская встреча. Как и все последующие.
Свернуть

© Наталья Гарбер, статья в сборник "Коучинг: истоки, подходы, перспективы" "Речь", СПб, 2003 Коучинг (от английского coaching - тренировка) - это эксклюзивная работа консультанта в качестве "личного тренера" (VIP-тренера) для руководителя, генерального директора, президента компании... и любого чел...
Читать дальше

© Наталья Гарбер,
статья в сборник "Коучинг: истоки, подходы, перспективы" "Речь", СПб, 2003

Коучинг (от английского coaching - тренировка) -
это эксклюзивная работа консультанта в качестве "личного тренера" (VIP-тренера)
для руководителя, генерального директора, президента компании... и любого человека, принимающего решения.

Я начала заниматься коучингом еще году в 1995 , когда этого слова в российской бизнес-среде еще никто не знал. Моя позиция называлась "эксперт" при директоре международного фестиваля и коучинг возник сам собой, как дополнение в виде "моральной поддержки" к профессиональным обязанностям специалиста по виртуальной реальности. В те времена в русской традиции за моральную поддержку денег брать было не принято и эта особенность работы давала возможность бесплатно сделать все возможные ошибки, исправить их в рамках вполне милосердных договоренностей с клиентом и построить ту концепцию сопровождения руководителя, которая была близка мне и эффективно работала для клиента. Я отдаю себе отчет, что сколько коучей, столько и позиций, однако выведя свои представления из нескольких хорошо апробированных форм взаимодействия, я получила, как минимум, эффективный подход. Теперь, когда слово и понятие коучинг стало модным, мне хочется соотнести и интегрировать свой укорененный в российской реальности опыт с западными подходами и уточнить современное понимание коучинга. Мода на коучинг приводит, в частности, к тому, что коучингом стали называть очень многие виды общения консультантов с компаниями и ее руководством. А если мы хотим пользоваться коучингом как эффективной технологией, то стоит по возможности точно описать ее возможности и границы применимости, отделив от других видов работы с клиентом, предназначенных для решения смежных (очень важных, но иных) задач. Ибо чем полнее и точнее взгляд консультанта, коуча, тренера на методику его работы, тем больше возможностей он может дать своим клиентам и партнерам. Клиентом коучинга может быть любой человек, стремящийся развиваться и готовый принимать ответственные решения в своей жизни. Итак...

Определение. Сoach(er) - это в прямом переводе с английского тренер (тьютор), наставник, инструктор, частный педагог, готовящий к экзамену или совернованиям. В авиации coach - это диспетчер, который дает летчику информацию, указания и данные во время ночного полета. По-русски слово «коучер» звучит смешно и напоминает слово «кучер», а «коуч» звучит жестко. Я предпочитаю говорить "сопровождение руководителя", но и у этого понятия сложный ассоциативный ряд . Так что пока мы не подобрали для коучинга адекватного русского аналога и пользуемся неблагозвучной для русского уха английской «калькой», мне кажется очень важным расшифровать гуманистический смысл работы коуча . Основателем коучинга в бизнесе считается английский консультант сэр Джон Уитмор. Коучинг как подход - это обновленный взгляд на работу с персоналом, который заключен в раскрытии и приведении в действие системы мотивации, внутренне присущей отедельному человеку и группам людей в организации. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг направлен на то, чтобы выявить все эти способности и помочь их реализовать. Коуч стремится в каждом человеке «выстроить» глубокую уверенность в своих силах. Это, кстати, возможно только в том случае, если клиент ощущает полную ответственность за результаты своего труда. Так видит коучинг зарубежный консультант и в этом видении есть большая доля правды. Мне же хочется описать несколько иной, собственный взгляд на коучинг, понимаемый как сопровождение руководителя и его компании. И начну я с аналогии "автор и оппонент", подразумавая, тчо коуч не подчиненный клиента, а независимый персонаж.

Клиент и коуч как автор и оппонент. Основы взаимодействия. Автор – это бизнес-мыслитель, исследователь. Исследование может иметь форму маркетинга, работы с клиентом, разработки стратегии и vision'а компании и многого другого. Его работа – увидеть то, чего не видят другие, систематизировать и привести это в порядок, отражающий природу вещей в той области, которую автор исследует. Пока автор разрабатывает идею, «нормальные игроки» рынка часто отвергают ее как невозможную. Когда же идея коммерциализована, она становится фольклором и вскоре все «нормальные игроки» заявляют, что " всегда так именно и жили". Это нормальный результат – при органичных, естественых переменах у людей возникает естественная амнезия, которая поддерживает в людской психике новые представления и удерживает старые воспоминания от возможности возвращения. Привычка - вторая натура.

Оппонент автора ведет себя иначе. Он является человеком, вызывающим критическую массу уважения, симпатии и доверия автора. Оппонент видит и умеет то, чего не умеет и не видит автор. У него «дополнительная» к автору биография, опыт и позиция. Оппонент видит и показывает автору невидимые для того ресурсы и возможности, стороны и опасности предмета. Оппонент – человек, способный ценить противоположную точку зрения, не теряя собственной. Оппонент обладает твердостью, готовностью к переговорам и великодушием к уязвимости автора. Оппонент демонстрирует отношения с жизнью, вдохновляющие автора на позитивные изменения и конструктивное развитие собственного поведения и позиции.

Клиент и коуч как партнеры. Оппонент-коуч – не враг автора. Он партнер с собственной точкой зрения. Автор – не враг оппонента. Он партнер с собственной точкой зрения. Оппонент учится смотреть глазами автора в то время, как автор учится смотреть глазами оппонента. Оппонент дает автору критический анализ его позиции и поддержку в интеграции картины исследования. Автор-клиент дает оппоненту критический анализ его позиции и поддержку в интеграции картины исследования. Автор вместе с оппонентом дает компании и рынку интегративную, целостную картину той части мира, о которой речь в исследовании. Центральный критерий эффективности взаимодействия автора и оппонента – возможность поменять их местами. То есть хороший оппонент способен генерировать собственные идеи, становясь автором, а хороший автор способен оппонировать. Конечно, генеральный директор и коуч не меняются местами в смысле должностей: решения руководителя принимает только сам руководитель. Но они должны быть партнерами в дискуссиях об этом решении.

О человеческом в отношениях клиента и коуча. Хороший коуч-оппонент – это правдивый и мудрый друг, способный доверять автору-клиенту и рисковать. Хороший автор - это правдивый и мудрый друг, способный доверять оппоненту и рисковать. Оппонент - это тот, кто скажет «Карл, они подложили тебе мокрый порох» и принесет сухой порох, когда автор собирается лететь на ядре на Луну, ... а вокруг никто не верит, что он сможет это сделать. Хороший автор – это тот, кто рискнет лететь на Луну, даже если в это никто, кроме него и оппонента, не верит. Оппонент и автор две части одного целого. Но не как две половинки яблока, а, скорее, как тело и душа, как хаос и порядок, как начало и конец, как день и ночь. Есть такая восточная притча. Один человек прекрасно играл на лютне. У него был друг, которому он играл все свои произведения первому – его лучший слушатель. Когда друг умер, музыкант выбросил лютню. Китайцы считают, что это лучшая баллада о дружбе.

Что такое тренер-коуч для компании? Он первым, вместе с руководителем компании, входит в воды неопределенности и изменений. Сначала он учится плавать в них вместе с руководителем, который умеет плавать и они учатся "делать синхронное плавание". Потом тренер плывет вместе с топ-менеджментом и ключевыми персонами компании, которые уже нуждаются в поощрительных подсказках, демонстрации техник плавания и иногда даже поддержке вводе. Потом тренер дает поддержку и частенько держит менеджмент низшего уровня в воде на руках, постепенно ослабляя поддержку и давая участникам тренинга делать все больше самим. Затем идет этап плацебо, когда тренер держит руки на расстоянии от «тела группы», говоря, что в любой момент он подхватит клиентов. Потом руки можно убрать и просто эмпатично подбадривать, словами, жестами или просто присутствием. Потом хорошо бы суммировать результаты учебы и уйти, позволив участникам поплавать самим. Затем часто необходимо дополнительное вмешательство, так называемый follow-up, на котором участники получают супервизию проблем и ошибок, замеченных ими в собственном самостоятельном плавании.

Потом компания отправляется в путь, как корабль, по волнам приключений. И когда она приходит снова в док, тренер должен быть готов к тому, что новые приключения расширили представления компании о самой себе и мире, старые схемы плавания устарели и не интересны, не актуальны, рынок изменился, компания изменилась - и мир опять не понятен и не описан и опять не понятно, как в нем плыть. И новые волны хаоса захватывают компанию, и снова тренер должен погрузиться в этот хаос вместе с компанией и его работа – первым увидеть порядок и закономерность в Солярисе бизнеса и рынка. И снова учиться плавать самому - вместе с руководителем, а затем учить плавать всю компанию. Коучинг чем-то весьма похож и на обучение истребителей синхронным полетам: сначала учат лидера, затем пару, затем команду постепенно увеличивают, следя за ее слаженностью. Группа истребителей на показательном выступлении делает пируэты на скорости 2500 км\мин - вот это, наверное, и есть результат настоящего коучинга. Вот это и есть динамичный бизнес .

Коуч как компаньон руководителя. Знаете, что самое грустное в судьбе коуча? То же, что и в судьбе любого человека, принимающего ответственные решения, особенно первого лица организации: не с кем внутри компании поговорить по душам. Возможно, это одиночество и есть главное основание для коучинга – и которому есть очень простая аналогия. Коуч – это компаньон клиента. Так раньше миллионеры брали компаньона для путешествий. Этот компаньон:
•персона, имеющая собственную внутреннюю жизнь, достаточно богатую и индивидуальную, чтобы быть интересной руководителю высокого ранга, по роду службы достаточно избалованному знакомством с крупными фигурами;
•партнер, который видит мир по-другому, будучи пластичным: может воспринять картину мира генерального, освежить ее новым взглядом – и вернуться к своей картине мира, скорректированной этим опытом;
•"умное зеркало" - дружелюбный аналитик и коммуникатор, способный описать позицию руководителя для него самого так, чтобы последний увидел в ней новые грани и возможности;
•хороший напарник в делах, способный к интеграции мнений и поиску целостного решения и видения в процессе конструктивных переговоров и действий;
•оптимистичный, обучающийся в деле, энергичный человек с полезными связями и возможностями в областях знания, на которые генеральному не хватает времени в его заботах об оперативном управлении бизнесом;
•сильный человек, способный держать удар и справляться с внутренними и внешними кризисами автономно и помогать это делать руководству и топ-менеджменту компании, а при необходимости - и всей компании в целом;
•и немножко удачи, как пел Элфи Дулитл в мюзикле «Моя прекрасная леди».

Есть такое высказывание: "Человек рождается один, страдает один и умирает один". То же происходит с организациями, идеями, проектами, периодами жизни и отношениями в компании. Коуч - это человек, чье присутствие в тяжелый момент позволяет руководителю сказать: будущее наступило и оно переносимо. Коуч - это тот, кто дает ощущение поддержки и уверенность, что непредсказуемые и опасные потоки мира бизнеса будут держать руководителя, как держит вода. Это похоже на ощущение из известной песни Шевчука: "Ты не один". Для человека, который часто принимает решения в одиночку и несет за них максимально возможную ответственность, это целебное ощущение, которое помогает жить и действовать, оставаясь собой.
Свернуть

© Наталья Гарбер, 2004 Опубликовано в моей книге «Дао творческого карьериста», ИД ЭКСМО, 2005 В саду поэта жил-был шиповник. И этот шиповник очень хотел стать яблоней. Жила-была яблоня. И она очень хотела стать коровой. Жила-была корова – и она очень хотела стать облаком. Жило-было облако – и оно о...
Читать дальше

© Наталья Гарбер, 2004
Опубликовано в моей книге «Дао творческого карьериста», ИД ЭКСМО, 2005

В саду поэта жил-был шиповник. И этот шиповник очень хотел стать яблоней. Жила-была яблоня. И она очень хотела стать коровой. Жила-была корова – и она очень хотела стать облаком. Жило-было облако – и оно очень хотело стать ветром. А ветер, который тоже и жил, и был, очень хотел стать шиповником. Ни одному из них не удалось стать другим, потому что природа дала им то, что дала и ни грамма больше.

Зато когда шиповник разросся вокруг яблоневого сада, все вокруг заговорили, что никогда не видели такой гармонии цвета и формы. И это правда была особенная красота – вся деревня приходила любоваться.

А яблоня так мечтала стать коровой, что в августе, когда созревали плоды, над садом стоял сладкий яблочный и молочный запах, от которого веселели путники, выздоравливали дети и хмелели пчелы. А корова, которая паслась на соседнем поле, и почему-то хотела быть облаком, конечно, не стала облаком, но зато у нее была самая вкусная пенка на молоке и самый мягкий характер изо всего стада...

А наверху, в небе пышное облако, которое приплыло повисеть над садом, так захотело стать ветром, что рассыпалось на удивительные перистые облака и поэт, живший неподалеку, сочинил целую поэму и читал ее нараспев, валяясь на траве в своем саду.

И залетный ветер, заслушавшись этих стихов, вдруг впервые почувствовал, как дивно пахнет шиповник - и он ужасно захотел стать шиповником, чтобы тоже приносить такие дивные оранжевые плоды, цвести такими малиновыми цветами и издавать дурманящий запах. И ветер понес этот запах и обрывки строф – начала по всему саду, потом по улице, потом на поле, где паслась корова, потом дальше по лугам и лесам...

Когда запахи и строки полетели до города, смышленые торговцы сделали на их основе духи и создали себе богатейшие империи и дома моды, летописцы написали книги и стали знаменитыми писателями, архитекторы построили удивительные здания и встали в ряд с великими строителями прошлого, а воины заказали себе щиты с изображениями шиповника и строками поэмы в качестве девизов и стали биться лучше воинов прежних времен. И торговцы, создав дома моды, сказали, что духи они придумали сами, а летописцы сказали, что они сами по себе писали свои истории, а архитекторы сказали, что это в их голове родились здания... и причем здесь какой-то запах и строки? А воины сказали, что вообще не различают запахов и стихи рассказал им их боевой командир. И все они были правы, потому что мы не знаем, как оно на самом деле происходит. Ведь если внутри человека нет поэзии и запаха шиповника, как он услышит их снаружи? И если они создали что-то свое из ветра и стихов, разве это не принадлежит им? И их блестящая карьера – разве не следствие их собственного труда?

Ведь всегда что-то происходит вокруг - и тогда другое что-то меняется. И стихи, и запах изменились при переписывании, создании духов, стилизации картинок для щитов, так что уже никто и не вспоминал, откуда они пришли. А поэта, шиповник, яблоню, облако и ветер это все, в общем и не волновало – они хотели того, чего хотели. А что получилось, то получилось.

Долго ли, коротко ли, но, отразившись и преобразившись в людях и вещах, следы этой истории дошли до нас, потому что чудаки, которые хотят большего, чем то, что у них под носом, всегда создают нечто прекрасное, смысл которого не понятен, но очевиден. И это прекрасное поначалу кажется смешным и невозможным. И никто не верит, что это случится. Но потом оно случается – всегда не так, как задумывали чудаки. Не так, потому что природа следит за красотой и не допускает осуществления негармоничных желаний. И потом непонятным образом эта красота меняет жизнь вокруг – и так происходит без конца и начала.

А когда из невозможной мечты все-таки что-то получается, оказывается, что это прекрасно. И чудаки никогда не знают, ни что у них получится, ни откуда приходят странные желания быть чем-то большим, чем ты есть сейчас. И поэт, в чьем саду все это произошло, тоже не знает, откуда к нему приходят стихи. Они просто приходят. Может быть, их несет ветром и всякий может их почувствовать. Просто кто-то их чувствует, а кто-то нет...
Свернуть

© Наталья Гарбер опубликовано в журнале "Управление персоналом", №4-2003 Эта статья была написана много лет назад. Тогда многие мои клиенты переживали 10-летие бизнеса и не то чтоб подводили итоги, но все же, все же, все же... юбилей наводил на мысли о вечном... и топы, владельцы и все остальные ду...
Читать дальше

© Наталья Гарбер
опубликовано в журнале "Управление персоналом", №4-2003

Эта статья была написана много лет назад. Тогда многие мои клиенты переживали 10-летие бизнеса и не то чтоб подводили итоги, но все же, все же, все же... юбилей наводил на мысли о вечном... и топы, владельцы и все остальные думали, как, зачем и куда дальше...

И сейчас, в пост-кризисное время (хотя некоторые умные футурологи говорят, что текущий кризис нам переживать где-то до середины этого века, "а потом будет несколько легче") тема "куда, как и зачем" снова стала актуальной. Кризис, как и 10-летие (20-летие, 100-летие и др.), заставляет организацию ревизовать свои подходы и задачи в связи с творческим (от избытка или недостатка) ростом и снова фокусирует внимание на темах и прооблемах, описанных в этой статье. Итак, вот новое, оно же хорошое забытое старое...

В эти годы многие перспективные компании среднего бизнеса России и бывшего СНГ переживают свое ...летие. Как бизнес-тренер, я имею возможность наблюдать этот процесс в успешных, динамично и осознанно развивающихся компаниях, и ряд тренингов-консультаций по вопросам развития в такой момент создали у меня ощущение, что, несмотря на индивидуальность и харизму каждого из моих клиентов, у них есть общие задачи и решения, которые я попробую изложить в данной статье.

Этот материал написан по результатам работы с непроизводственными компаниями среднего бизнеса (ИТ-отрасль и профессиональный консалтинг и др.; сервисные и торговые организации всех видов; банки, строительные компании, автокорпорации и др.), ведущими свою историю с 1991 - 1995 годов, когда на волне перестройки зарождался российский рынок, и отмечающими свое десятилетие успешным и бурным качественным (по масштабу и сложности проектов) и количественным (часто в 2 - 3 раза по оборотам и численности за год-два до 10-летия) ростом. После ряда проектов индивидуальность и сложность этих задач, а главное, их решений, показалась мне систематизируемой и обозримой, что я и покажу ниже.

Задачи растущей компании среднего бизнеса в канун десятилетия... или в пост-кризисный этап

Темы, выносимые на тренинг топ-менеджментом таких компаний, включают:
подбор и построение команды в компании в целом , в том числе:
•проблемы сочетания сильных и слабых игроков в команде как по критериям профессиональным, так и по лидерским качествам, и все это на фоне активного численного роста компании, прихода новых сотрудников, необходимости их профессионального обучения и интеграции в корпоративную культуру компании;
•технологии эффективного формирования временных команд, работающих под конечные во времени и разнообразные по содержанию и формам проекты, с учетом необходимости использования одного сотрудника для нескольких проектов одновременно, процесса постоянного формирования и расформирования (в силу завершения проектов) таких команд, разъезлного характера части проектов и др.;
принятие решений в команде, в том числе:
•постановка задачи в технике "адаптированного" факторного анализа: систематизация имеющей значение информации, простраивание связей, переформулировка и уточнение задач в соответствии с новым, системным уровнем понимания проблем, выставление приоритетов скорректированным задачам;
•взаимообучение внутри команды и взаимообучение команды и клиента, включая нахождение и развитие общего языка внутри команды и с клиентом;
•получение "сверху" (от начальства) и постановка "вниз" (подчиненным) четких, реалистичных, позитивных и измеримых задач;
•формирование коллегиального мнения, наиболее близкого к истине, на основании ряда различных, однако практически одинаково валидных и профессиональных экспертных оценок одной и той же ситуации;
информационный обмен, включая:
•позиционирование компании для команды и внешней среды (партнеры, клиенты и пр.);
•сочетание формального и неформального видения ситуации при ее обсуждении, а также эффективное сочетание формального и неформального стиля в отношениях;
•структурирование информации и информационного потока внутри компании и, как следствие,
•регулярный, необходимый и достаточный для принятия эффективных командных решений информационный обмен по вертикали и по горизонтали (информация о текущих и завершенных проектах, возникающих в них know-how и результатах, которые могут быть полезны другим проектам, и пр.);
организация эффективного управления конфликтами и разногласиями :
•рациональное распределение ролей и функций в команде и компании в целом, с учетом возросших финансовых, информационных и человеческих потоков;
•оптимизация индивидуальной и командной работы в цейтноте, в том числе управление отдыхом на выездных проектах;
•конструктивное управление конфликтами и разногласиями, в том числе управление конфликтами, возникающими у молодежи в борьбе за внимание и поддержку старших сотрудников при наставничестве;
•управление переговорами, направленными на принятие решения в группе, с тем, чтобы сочетать индивидуальные интересы развития, самореализации и роста с командными интересами роста проекта или компании как системы;
•освоение эффективных техник анализа противоречивых мнений при исполнении проекта и контроль этого самого исполнения, сочетающий относительно жесткие и проверяемые требования к работе и ее этапам, и предоставление пространства для творчества и нестандартных, инновационных решений;
•и в целом формирование системы воспитания и развития адаптивности к меняющимся реальным условиям в сотрудниках и их командах;
обучение и самообучение персонала компаний:
•налаживание процесса оперативного выявления, освоения и применения давними сотрудниками компании новых знаний и навыков, востребуемых рынком;
•оперативный подбор, обучение и селекция после испытательных сроков новых и молодых сотрудников, а затем;
•эффективная интеграция их в работу компании, сочетающая сохранение имеющегося стиля работы компании и развитие альтернативных, новых направлений и подходов, укрепляющих конкурентоспособность и расширяющих перспективы компании на рынке.

Основные факторы и границы успеха преобразований.Система этих задач при факторном анализе, простраивающем связи между целями, задачами и проблемам и выявляющем ядерные, наиболее приоритетные задачи, определяющие всю динамику компании как системы, сводится к следующей группе целей (факторов).

Фактор первый, определяющий основную тенденцию и фокус внимания при проведении изменений в компании, - формирование единого стиля работы компании, соответствующего новому уровню задач и расширившейся позиции на рынке. Имеет три составляющие:
- определение типа "наших людей", которые не просто соответствуют корпоративному стилю компании, но и способны его развивать;
- формирование новых процедур эффективного взаимодействия персон подразделений в компании;
- налаживание оптимальной системы информационного обмена.

Фактор второй, дополняющий первый и нацеленный на задачу "не дать себе засохнуть" в процессе формализации и передавить людскую индивидуальность в слишком целенаправленном движении, - фактор, позволяющий обеспечить движению гибкость и постоянную адаптацию к реальности:
- выделение и одновременно сочетание ключевых типов персонала, обеспечивающего успех и выживание компании;
- выработка технологии сочетания не только типовой, но и персональной индивидуальности при управлении командным движением в рамках основного стиля. Это можно назвать индивидуальный командный потенциал - потенциал действовать в команде, с успехом для саморазвития направляя свои ресурсы на решение командных задач, предполагающий и системное видение, и коммуникативные навыки и соответствие стилю компании в целом.

Фактор третий, вытекающий из первого и второго и являющийся технологией их обеспечения:
- формирование системы полбора, обучения, селекции и интеграции нового персонала в работу компании;
- формирование системы непрерывного обучения растущего костяка постоянных сотрудников.

При формировании эффективных командных стратегий стоит учесть природу человеческой психики, а именно следующее. Число возможных инструментов воздействия ограничено генетическими кодами (которые вне нашего управления), импринтами (которые закладываются в раннем детстве и поэтому их изменение требует глубинной, стратегической психотерапии), кондиционированием, в просторечии называемое привычка (которое требует постоянной положительной мотивации на нужные действия и отрицательной на ненужные, тот самый принцип кнута и пряника, причем примененный длительно с тем, чтобы условный рефлекс хорошо закрепился) и обучением, которое кроме системы поощрения и наказания требует еще и собственной мотивации учащегося к получению, освоению и применению знаний.

Короче говоря, в нашем распоряжении при работе с сотрудниками в компании есть два из четырех инструментов - обучение и кондиционирование, оба из которых требуют постоянного контроля и мотивации участников эксперимента. Причем обучение командной работе в компаниях возможно в основном средствами бизнес-тренингов, а кондиционирование - путем наставничества при реальной работе давних и новых сотрудников компании в рамках внятно заданного руководством стиля компании.

Кроме того, при построении системы учебно-кондиционирующего (как шампунь "два в одном") воздействия на персонал и стратегии развития компании надо учесть, что в силу результатов эволюции наиболее предпочтительным для человека оказался квазирациональный способ принятия решений, то есть в случае необходимости сделать что-то новое человек выполняет следующее упражнение на "раз-два-три": раз - что первое и наиболее яркое всплывет в голове на эту тему; два - какие были похожие ситуации и решения на то, что первое всплыло в голове на заданную тему; три - давайте будем последовательными и сделаем новое решение по прецеденту, то есть по лекалам старого. Этот процесс происходит в нашей голове естественно, то есть плохо нами контролируется и амплифицируется (усиливаются), если мы мыслим в команде. Поэтому если вместо вариаций старого решения вам нужно склонить сотрудников к выработке нового, стоит отслеживать предлагаемые решения с точки зрения оригинальности и сортировать новое и нужное от всего остального - нового и ненужного, старого и ненужного, старого и нужного и т.д.

Конечно, любое новое будет новым на некоторый %, но все же если вы хотите, чтобы этот процент был больше, а ваше предложение на рынке - более конкурентным, стоит следить за свободой от зацикленное™ на привычных решениях и представлениях. И начинать обучать и кондиционировать нужно сверху вниз, с топ-менеджмента и владельцев, затем плавно переходя к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, а затем распространяя эту работу на всю иерархию компании.

Природа человеческой психики представляет сегодня основную границу успеха преобразований: мы имеем дело в основном с взрослыми, сформировавшимися людьми, и их развитие, обучение и изменение - наиболее сложная задача развивающегося бизнеса. Смею утверждать, что с учетом веса задачи в современном бизнесе практически нет финансовых и организационных проблем, если... решены проблемы с персоналом. Если людям удалось договориться, все остальные задачи и проблемы решаются технически, то есть просто.

Факторы успеха для каждого племени

Итак, в нашем случае подробный анализ первого фактора показал, что в компании среднего бизнеса, переживающей свое десятилетие в процессе бурного развития, есть три центральных типа людей, которые объявляются "своими людьми", - это "коты", "оседлые" и "кочевники", понимаемые следующим образом.

"Коты" способны работать в одиночку - часто это генераторы идей и харизматические личности компании. Их отличает высочайший профессионализм, амбициозность, коммуникабельность и, как следствие всего этого, способность самостоятельно ставить и решать задачи. Это мобильные боевые единицы, часто новаторы, способные генерировать новые решения и подходы. Процедура взаимодействия "кота" с миром такова: он генерирует идею, активно доносит ее до начальства, участвует в детализации и корректировке задачи, а также в разработке проекта под нее. Затем он самостоятельно исполняет сформулированный проект, работая по индивидуальному графику.

Как информационная единица "кот" представляет собою черный ящик, периодически предоставляя промежуточные и окончательные отчеты "наверх". Ему нужно мобильное высококачественное рабочее место и индивидуальная система коммуникаций (включая мобильный телефон, Е-mail и др.), потому что он сам ищет и передает информацию. По завершении проекта он обобщает полученный опыт, наработанные know-how и результаты и поставляет их в информационное поле компании в тех формах, которые компания практикует (базы данных, совещания, личные переговоры и пр.). Короче говоря, высшая форма "кота" - это корпоративный Джеймс Бонд.

Новое в работе котов накануне 10-летия - это необходимость интеграции их результатов в общую информационную систему, что приводит к необходимости выработки стандартов предоставления такой информации, а также... к необходимости построения системы мотивации индивидуалистичных "котов" к обмену этой информацией. Центром мотивации к информационному обмену для амбициозных "котов" является увязывание персонального карьерного роста и привилегий эксперта с их информационным вложением в компанию.

"Оседлые" сотрудники привязаны к рабочему месту и коллективу и способны поддерживать стабильность налаженных в компании процессов и отношений.
Эти люди могут быть как лидерами, так и исполнителями. Внутри своих "оседлых" команд они взаимодействуют следующим образом: как правило, они получают сверху постановку задачи, участвуют в ее корректировке и планировании проекта. В силу того, что их задачи, как правило, касаются поддержания имеющихся процессов в компании и, как следствие, согласования с другими подразделениями, следующим шагом является то, что "оседлые" эффективно согласовывают свои проекты внутри компании. Командное исполнение проекта требует от них регулярных (где-нибудь раз в три дня по графику) и импровизированных (при возникновении проблем) дискуссий и совещаний, а также постоянного взаимообмена результатами и информацией.

Это вербальная культура, в которой участники часто говорят лучше, чем пишут. При росте размеров компании устный формат результатов становится неудобен для контроля, поэтому то новое, что приходится вводить компаниям в канун 10-летия среди "оседлых" сотрудников, - это четкие формы документов, заполняемых этими командами по результатам совещаний. Эти документы включают список решений и план их исполнения. Такая процедура позволяет включить результаты деятельности "оседлых" сообществ в общее информационное поле компании. Как информационная единица, "оседлые племена" имеют доступ ко всей цифровой и бумажной базе компании, включая ее внутренние и закрытые для внешнего взгляда документы, а также к оперативно обновляемой текущей информации макро- и микроэкономического характера. Короче говоря, у них самый упрошенный доступ к информации из всех трех выделенных нами типов сотрудников.

"Кочевники" - это легкие на подъем, мобильные сотрудники, способные перемещаться по выездным проектам, осваивать заказы в условиях чужой территории и отсутствия стабильности. Как командные игроки, они имеют те же процедуры взаимодействия, что и "оседлые племена", только они еще более склонны к устному общению вместо письменного. При росте компании контролировать "кочевников" в профессиональном плане становится сложнее. Это налагает особую, повышенную ответственность на лидера этой группы и требует от него выдающихся лидерских качеств, взаимного доверия с руководством в центре и повышенной для "кочевников" способности к письменному изложению своих мыслей, результатов и проблем.

Отдаленность влияет и на информационный обмен: при недостатке информации запрос на нее в офис идет через людей, а это значит, что более коммуникабельные и способные лично уговорить "кочевники" получат ее лучше. Вспомните цыган: они ведь и мертвого уговорят. Это часть кочевой культуры - быстро вступать в коммуникацию по нужному поводу и... быстро исчезать, когда цель достигнута. С точки зрения информаицонного обмена надо еще учитывать, что "кочевники" получают оперативную информацию порциями, а не постоянно, как "оседлые" племена. Информационная революция упростила эту ситуацию, и "кочевник" с ноутбуком может по Интернету наравне с "оседлым" коллегой получать новости хоть со всего мира, однако внутренние новости компании он получает медленнее, ибо не всегда они распространяются по формальным каналам.

Все это приводит к тому, что для "кочевых племен", оторванных от центров корпоративной культуры и дома, особого внимания требует и так называемый "климат в коллективе", от которого в большой степени зависит успех работы. От участников такой команды требуется достаточная степень бытовой коммуникабельности, выходящей за рамки профессиональных требований. От руководителя такой команды требуется быть массовиком-затейником и душой компании, а не только лидером-профессионалом.

Интеграция факторов успеха: как они будут делать это вместе?

Если говорить о компании, в которой есть все три типа сотрудников, как о системе, то на пороге 10-летия и сопутствующего ему бурного роста компаниям необходимо следующее. Аля начала я предлагаю всей компании сверху донизу (но не наоборот) учится ставить и запрашивать позитивные, реалистичные и измеримые цели себе и другим. Это позволяет, по крайней мере, избежать попыток сделать негативное, невозможное или непроверяемое задание, убирает большой процент фрустрации в связи с неудачами при взаимодействии подразделений, уровней иерархии и отдельных сотрудников. Облегчив таким образом коммуникацию при принятии и исполнении командных решений, мы переходим к простраиванию системы информационного обмена, который неизменно оказывается первым ключом к регулированию растущей системы задач и взаимодействий.

Единая система взаимодействия для "котов" и руководителей "оседлых" и "кочевых" племен предполагает формирование четкой системы критериев оценки результатов и системы их интеграции в информационное поле компании, а также карьерный план, завязанный на эти конкретные результаты проектов и их пользу для развития компании в целом (выработанные know-how могут часто повысить эффективность работы других сотрудников и подразделений, анализ проблем и решений помогает облегчить решение новых задач и т.д.). Тот, кто хочет в компании расти по карьерной лестнице, должен знать, как это здесь делается, по каким правилам, от каких результатов и показателей зависит успех и в какие ориентировочные сроки он придет.

Поскольку к этому моменту задачи, циркулирующие по компании, являются позитивными, реалистичными и измеримыми, а если они не оказываются таковыми, то все немедленно исправляют их путем конструктивных переговоров, сверху приходят четкие указания, а снизу - четкие отчеты об исполнении. Не скажу, что вся жизнь компании сосредоточена в этом, но большая часть коммуникативных проблем таким техническим способом, как ни странно, снимается. Основная сложность - привыкнуть мыслить позитивно и фиксироваться на решениях проблем, а не на самих проблемах, и доверять друг другу. Это во многом вопрос корпоративной культуры, и скорость этих изменений зависит именно от нее. Насколько руководство компании открыто правилу "выдаем максимальный результат в минимальные сроки, ибо этого требует рынок, и одновременно максимально реализуем возможности команды через командный потенциал каждого из сотрудников", тем быстрее приходит успех.

Если компания делает акцент только на скорости и качестве - персонал чувствует себя недооцененным, невостребованным или чрезмерно используемым, работа перестает нравиться, производительность падает, а иногда даже из компании уходят хорошие сотрудники. Если акцент только на командном духе и удовлетворенности каждого, получается хаотическое нагромождение интересов, и клиенты устают от общения с компанией раньше, чем доходят до стадии подписания контракта. Важной частью успешной коммуникации и взаимодействия в этот период роста является знание о существовании языка -прим и принятие того факта, что истина нам не известна, нам доступны лишь мнения наблюдателей, поэтому доступная нам истина является компромиссом между экспертными оценками, каждая из которых такая же верная, как и любая другая.

При этом допущении внятно и явно прописанные и соблюдаемые правила взаимодействия и карьеры, о которых говорилось выше (и индивидуальные правила компании, учитывающие ее специфику), снимают тревожность: правила известны, результаты поступают, толерантность и плюрализм имеют место, так что остается только... дать место креативным решениям, которые, как обычно, требуют изменения игры и\или развития правил.

Пирамида Маслоу-менеджера выглядит как пирамида Маслоу, то есть линейка потребностей идет снизу вверх, от раскидистого основания к острой вершине: внизу физиология и безопасность, над ней потребность быть частью сообщества, затем кусочек необходимости признания и своего места в сообществе и, наконец, самовыражение маленьким треугольником на самом верху. Так видит мир человек организации, исполнитель, наемный менеджер и специалист. Маслоу был прав.

Но не совсем. Потому что пирамида Маслоу-художника - это пирамида вверх ногами. Вершина внизу, основание наверху. А линейка потребностей так же идет снизу вверх: немножко физиологии и безопасности, некая потребность быть частью сообщества, еще большая необходимость признания и своего места в сообществе и огромная потребность в самовыражении. Вопрос: как умудряется стоять и не падать пирамида Маслоу-художника? Ответ: она и падает, если... ее не подпирает пирамида Маслоу-менеджера. А если подпирает, получается неустойчивое равновесие параллелограмма, составленного из двух пирамид. Так (путем неустойчивого равновесия) общаются творческие работники и бизнес-руководители компаний.

Если их альянс и взаимопонимание достаточно сильны, то неустойчивый параллелограмм, оказывается, возможно деформировать: пирамида Маслоу-бизнесмена разрезается по вертикали и с двух сторон подпирает пирамиду Маслоу-художника. И тогда бизнесмен чувствует себя разобранным на две части и средством самовыражения художника. Он сердится и обратно склеивает свою пирамиду, переходя снова к неустойчивому равновесию. А бывает, что художник режет свою пирамиду по вертикали и "обкладывает" ее половинками бизнес-пирамид. Тогда половинки художника сползают, и ему грустно.

У меня эти две субличности - бизнесмен и художник -живут внутри, поэтому в процессе примирения их интересов я пришла к нетривиальному решению: квадрат лучше параллелограмма, но круг лучше квадрата. Я объявила всю конструкцию пластилиновой, что решает проблему склейки частей (у пластилина хорошая "интеграционная" способность), разрезала бизнес-пирамиду пополам, "поддержала" ею пирамиду творческой личности и... начала катать все это дело по столу. Если вернуться от метафоры к реальной жизни, то тренинги с использованием творческих решений и консультирования и есть это самое "обкатывание" пирамиды по столу: на материале бизнес-задач, в игровой форме о серьезном, но в безопасном пространстве, с результатами и целями, но и с учетом относительности того и другого... и так далее. В итоге получается шарик идеальной формы, который с равным успехом может и стоять, и катиться. Из двух "пирамид Маслоу" у меня вышел один "шарик Гарбер". Думаю, Маслоу бы меня одобрил.
Свернуть

© Наталья Гарбер, статья для Справочника «Энциклопедия "Карьера" 2009» В период кризиса сложно слушать о том, что китайский иероглиф «кризис» состоит из двух частей – угроза и возможность. Ибо возможности тяжело увидеть и обрести. Однако они есть. Традиционные известны — стать незаменимым и р...
Читать дальше

© Наталья Гарбер,
статья для Справочника «Энциклопедия "Карьера" 2009»

В период кризиса сложно слушать о том, что китайский иероглиф «кризис» состоит из двух частей – угроза и возможность. Ибо возможности тяжело увидеть и обрести.
Однако они есть. Традиционные известны — стать незаменимым и развивать философский взгляд на мир, параллельно улучшать лидерские навыки и методы самоменеджмента, если уволили - учиться еще лучше писать резюме и эффективней проходить собеседования, переучиваться или вспоминать забытые навыки, расширяя круг возможных должностей, а также активно искать работу и умело «продавать» себя, чтобы затем совершествовать навыки умелой адаптации на новом месте.
Все это более-менее очевидно, однако в перид больших перемен этого часто не хватает для выживания, а тем более - подъема. Поэтому в своей статье я привожу список и примеры глубокой проработки очевидных подходов, а главное - ряд "невероятных" решений по построению карьеры в кризис.

Итак, вот «десять с перспективой» карьерных решений, позволяющих соблюсти баланс жизни и работы, философии и прагматики, управления собой и другими, принятия того, что есть, и достижения того, что возможно.

Блок 1. Работа, работа, еще раз работа.
1. Предельно интенсифицировать и диверсифицировать работу на имеющемся месте и подняться на новую ступень в своей компании. Один мой клиент, владелец среднего бизнеса, лидирует в очень конкурентной среде. Слово «кризис» он не использует. Он говорит «есть над чем работать» - и работает как вол. Результат – он открывает региональные подразделения компании раз в два месяца и растит обороты, невзирая на все ужасы происходящего вокруг. Так что если в кризис Вы сохранили работу, следите, чтобы Вам было чем заняться. Если поток дел иссякает, ищите новый. Иначе сокращения Вам не миновать. А найдете свою нишу – будете расширяться вопреки всему, как этот бизнесмен. Посмотрите, как справляется с кризисом Ваше руководство: если удачно, перенимайте стиль, если неудачно – поищите другую компанию.

Кризис как увеличительное стекло, через которое неправильные решения будут казаться еще неправильнее, и реакция на них будет еще острее, а правильные решения будут казаться неимоверно правильными - и слава будет громче и больше. Поэтому кризис дает звездный шанс заявить о себе тем, кто считает себя недооцененным, но уже имеет достаточно громкое имя и высокую должность. Если Вы – зрелый руководитель с достаточно отменными знаниями и пониманием ситуации, если Ваше имя много значит для коллег и подчиненных, то станьте сейчас очень лояльным, чтобы компания была в Вас уверена, работайте изо всех сил, и избавьтесь от скромности — за победы в сложные времена надо получать втройне.

2. Порадоваться увольнению и основать новый бизнес. Одного из самых больших успехов на этом пути Стивен Джобс, основатель компании Apple, достиг после того, как его уволили… из этой самой компании. Вот как это было.

Чтобы достичь успеха, надо хоть раз быть уволенным
Из выступления основателя компании Apple Стивена Джобса
перед выпускниками Стэнфордского университета.
Мне повезло: я довольно рано нашел то, что люблю. Воз (Steve Wozniak) и я создали компанию Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20 лет. Мы много работали, и через 10 лет Apple разросся до размеров корпорации с оборотом в $2 млрд. и численностью штата в 4 тыс. сотрудников. Когда мы выпустили наше самое совершенное произведение – компьютер «Макинтош», мне исполнилось 30 лет. А затем… я был уволен. Как можно быть уволенным из компании, которую основал? Что ж, и такое бывает. Когда Apple стал расти, мы наняли человека, которого я считал достаточно талантливым для руководства компанией вместе со мной, и в первый год дела шли очень хорошо. Но затем наше видение будущего стало все сильнее разниться, и в конце концов мы полностью разошлись. Когда между нами произошел разрыв, совет директоров принял его сторону. Итак, в свои 30 лет я оказался за дверями основанной мною компании.
В течение нескольких месяцев я просто не знал, что делать. … даже думал сбежать из Силиконовой долины. Но… ведь я по-прежнему любил то, чем занимался. Происшедшее в Apple не изменило эту особенность моей жизни. И я решил начать все сначала.
Хотя в тот момент я не понимал этого, но увольнение из Apple было лучшим событием, которое могло произойти со мной тогда. Тяжесть успеха сменилась легкостью нового начала - легкостью человека, который ни в чем не уверен. Это открыло для меня один из самых творческих периодов в моей жизни.
На протяжении следующих 5 лет я основал новую компанию – Next, затем еще одну – Pixar, и полюбил удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar развивался, создал первый в истории художественный фильм с использованием компьютерной анимации, Toy Story, и является сегодня одной из самых успешных анимационных студий в мире. Парадоксальным образом Apple купила Next, а я вернулся в Apple, и технологии, которые мы создали в Next, легли в основу сегодняшнего возрождения нашей компании. Кроме того, у нас с Лорен все эти годы была прекрасная семья.
Я просто уверен, что ничего этого не произошло, если бы я тогда не был уволен из Apple. Лекарство было горьким, но, я думаю, пациенту оно было необходимо. Иногда жизнь бьет вас кирпичом по голове. В такие моменты не теряйте веры! Я убежден, что единственной вещью, которая позволила мне двигаться дальше, была любовь к тому, что я делаю. Вам тоже нужно найти то, что вы сможете полюбить. Это в равной степени справедливо и для вашей работы, и для ваших любимых. Работа заполнит значительную часть вашей жизни, и единственный способ чувствовать удовлетворение – это делать то, что вы считаете по-настоящему хорошей работой. А единственный способ делать хорошую работу – это любить то, что вы делаете. Если вы еще не нашли этого, продолжайте искать. Не останавливайтесь. Как всегда в том, что касается нашего сердца, вы узнаете ее, когда найдете. И, как и всякая настоящая любовная история, она с годами будет становиться все лучше и лучше. Так что продолжайте искать, пока не найдете. Не останавливайтесь.

3. Использовать кризис как шанс спасти бизнес и взлететь на новую высоту. Вариант для опытных специалистов и менеджеров, которые уперлись в потолок на текущей работе и ищут себе экстраординарного применения в новом деле. В целом кризис благоволит к жестким, предприимчивым, гибким, нестандартно мыслящим, но этичным людям с активной жизненной позицией. Эти руководители должны будут эффективно вести компанию в условиях лимитированных бюджетов, недружелюбной конкурентной среды, ограниченного доступа к источникам финансирования и падения потребительского спроса, в атмосфере агрессии и общего недоверия на рынке. Меж тем если на человека можно положиться во время кризиса, то совершенно понятно, что и во время следующего экономического подъема он не спасует, столкнувшись с теми или иными затруднениями калибром поменьше.
Поскольку в нашей стране кризисы случаются часто, можете перенять опыт старших товарищей по бизнесу. Вот пример. Мой клиент, топ-менеджер крупной отечественной компании рассказал, что к началу кризиса 1999 года он работал замом у экспата-маркетолога с Гарвардским дипломом. Позиции маркетолога на тот момент в компании казались незыблемыми, а его достижениями владелец всем «глаза колол» каждый божий день. Так вот, во время кризиса экспат вошел в ступор, потому что ничего из того, чему его учили, не работало, и бросил «маркетинговый руль» компании. А мой клиент этот руль подхватил – и удачно. Так что к концу кризиса он уже был вице-президентом, а экспат поехал к себе на родину думать о загадочной русской душе. «С тех пор мы с владельцем – одна семья», сказал он и широко улыбнулся.

4. Срочно и напористо найти новую работу, похожую на старую, но с более скромной зарплатой, перспективами и требованиями. По данным Росстата, на начало марта в России порядка 6,1 млн. людей можно было считать безработными. Так что многим из Вас надо просто быстро трудоустроиться, чтобы кормить семью. Вероятней всего, по профессии, но со снижением требований.
А чтобы сделать это, надо для начала выбрать верный психологический и ценностный настрой. Примите ситуацию: кризис есть. Пусть Вашим девизом будет: «делай, что должно, а дальше будь что будет». Возьмите на себя ответственность за то, что происходит именно с Вами, как бы плохо ни шли дела. Сконцентрируйте свои силы только на том, что можете реально изменить. Составьте план действий, расставьте приоритеты. Займитесь своим делом, вложите в него энергию стресса. Упорядочите домашнюю жизнь, чтобы порядок каждодневных дел (подъем, зарядка, поход за продуктами, обзвон работодателей или поход на работу, вечернее общение с семьей и др.) стал успокаивающим ритуалом. Сформулируйте ценности, на которые будете опираться в кризис, создавайте вокруг себя атмосферу стабильности и надежности, пестуйте в себе веру и силу.
Если же Вам нужно найти работу стремительно, воспользуйтесь рецептом героя Дастина Хоффмана из фильма «Крамер против Крамера». Он за один день потерял старую, а затем нашел и получил новую позицию – и сделал это накануне Рождества, когда отдел кадров потенциального работодателя вместе со всей страной уже собрался уйти в отпуск.
Хотите пример разговора в рекрутером и работодателем, ведущий к успеху в критически обстоятельствах? Вот он.

Разговор с рекрутером.
- Я не могу ждать. Я должен найти работу сегодня.
- Но, мистер Крамер, сегодня пятница накануне Рождества…
- Загляните, пожалуйста, в вашу картотеку. Я согласен на любую работу.
- Возможно, есть место в компании N, что-то там в отделе рекламы. Но это шаг вниз, годовая зарплата меньше, а если вы подождете…
- Позвоните им и договоритесь на четыре часа сегодня.
- Но сейчас никто не захочет со мной разговаривать…
- Или вы позвоните сейчас, или я позвоню им сам и вы не получите ваши комиссионные.
- Как вы упрямы.
- Да, мы упрямы.

Разговор с работодателем.
- Это была их самая успешная кампания, и я делал основную часть макетов и образцов.
- Мистер Крамер, это весьма впечатляет. Я бы хотел подумать, а потом с вами связаться.
- Вам нужно с кем-то встретиться, переде тем, как вы примете решение?
- Да. С нашим креативным директором.
- Встретьтесь с ним сейчас.
- Сегодня вечером он улетает в отпуск, а когда вернется, я что-нибудь придумаю. Приятных вам праздников.
- Я бы хотел встретиться с ним до отъезда. Мне очень нужна эта работа.
- Хорошо, подождите здесь
Работодатель уходит, затем возвращается с креативным директором, тот смотрит портфолио и спрашивает:
- Почему, обладая столь высокой квалификацией, вы хотите получить работу, недостойную вас?
- Мне нужна работа.
- Я подумаю и сообщу руководству, с вами свяжутся…
- Нет. Мое предложение действительно только сегодня. Вы видели мои работы, вы знаете, что я справлюсь с этой работой, я готов пойти на понижение в зарплате. Только вы должны дать мне ответ сегодня.
Работодатели просят героя Дастина Хоффмана удалиться, и за дверями принимают положительное решение. Он принят на работу.

5. Найти наконец работу на полставки, фриланс, со свободным графиком, на аутстаффинге, аутсорсинге и пр. Кризис позволяет наконец из офисного клерка превратиться в самозанятого свободного человека и делать то, что хочешь, в режиме дня, который удобен. Так, клиентка моего тренинга, профессиональный редактор в возрасте около 35 несколько лет мечтала о свободном графике, но при этом стабильно переходила с одной фул-тайм работы на другую. Она одна воспитывает маленького ребенка, так что все эти годы боялась, что на фрилансерские гонорары не сможет его прокормить. Меж тем на работных сайтах все эти годы было достаточно совершено реальных и совместимых фриланс-работ с суммарным доходом, превышающим ее фул-тайм ставку. Но редактор реализовать мечты о свободе не решалась.
И вот наступил кризис. Интернет-СМИ, на которое работала женщина, перестало платить зарплату, а единственная подходящая ей работа на полный рабочий день оказалась совершенно неудовлетворительной. Женщина тяжело вздохнула и… за неделю нашла себе отменный блок фрилансерских заказов. Сейчас она активно работает дома, благодаря активному взаимодействию с заказчиками сильно повысила навыки самоменеджмента и уверенность в себе, а ее сын каждый день наслаждается обществом мамы и полностью счастлив - впервые за долгие годы. Денег хватает.

6. Сменить профиль на то, «о чем всегда мечтали, но так и не смогли» и начать новую жизнь. В России уволили 3 тысячи финансовых аналитиков. Те из них, кто стал искать эту же работу за меньшие деньги, сейчас, скорей всего, проел всё накопленное и понял, что рынку нужно теперь не три тысячи, а трое аналитиков – и надо менять профессию. Плюс этой ситуации в том, что кризис освобождает Вас от необходимости делать старое и заставляет сфокусироваться на том, что Вы действительно любите, хотите и можете делать. Сейчас то, что было многолетним хобби или побочным видом деятельности, может начать Вас кормить.
Так, например, мой клиент, финансовый аналитик, в самом начале кризиса пошел продавать рекламу в бизнес-журнал – и неплохо получается. А клиентка моих коучинг-программ, отменно прослужив 12 лет финансовым директором уважаемой PR-компании, ныне успешно справляющейся с кризисом, накануне 2009 года наконец-то ушла в … телесно-ориентированные терапевты. Она 10 лет изучала методы телесной терапии, практиковалась немного на друзьях, но на смену образа жизни и профессии не решалась. Кризис заставил ее системно ревизовать взгляды на свои жизненные планы — и бросить наконец свою давно надоевшую компанию вместе с опостылевшей бухгалтерией. Женщина ушла в свободную практику в конце 2008 и сейчас активно набирает клиенскую базу. И клиенты идут... Ибо когда человек идет навстречу миру, мир отвечает ему взаимностью.

Блок 2. Учеба, дом, семья, отдых, мечты.
Перейдем теперь к карьерным стратегиям, предполагающим не только концентрацию на работе, но также завершение текущего или прохождение нового курса обучения, вложения в семью и детей, отдых и вдохновляющие мечты о будущем.

7. По завершении первого в своей жизни вуза стать «голодным и глупым». Что делать, если в кризис Вы заканчиваете вуз и становитесь молодым специалистом на рынке, где масса опытных людей не может найти работу?
Упомянутый выше Стивен Джобс сказал выпускникам Стенфордского университета то, что можно сказать любым молодым специалистам, ищущим свое место в жизни, особенно в кризис: «Ваше время ограничено, так что не тратьте его, проживая чью-то чужую жизнь. Не попадайте под власть догм – это то же самое, что жить по чужой указке. Не позволяйте шуму мнений других людей заглушить Ваш собственный внутренний голос. И, самое главное, имейте смелость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то непостижимым образом уже знают, кем именно Вы на самом деле хотите стать. Все остальное гораздо менее важно».
Определите свои требования к новой работе. Чем вы хотите заниматься, что делать? Какая вилка дохода Вас устроит? Как хотите работать - наемным работником, фрилансером, стартовать свой бизнес? Вы хотите попасть в крупный, средний, малый бизнес, в российскую или западную компанию, или в госсектор? Сформируйте перечень организаций, которые Вам интересны, соберите о них сведения и ищите контакта сразу со всеми ими. Начинайте активно продавать себя, общайтесь на презентациях и конференциях, идите на собеседования. Перебрав десяток мест, Вы сможете четче оценить, куда можете и хотите попасть. Ведите базу данных по работодателям, включая контакты, комментарии, состояние переговоров, дата следующего контакта. И пользуйтесь даже малыми возможностями, чтобы затем вырастить из них большие перспективы. Растите деревья из семян.
В конце 60-х человек по имени Стюарт Бренд и его команда в городе Менло-Парк издали удивительную книжную серию под названием «Каталог всей Земли»(The Whole Earth Catalog), ставшую культовой книгой того времени. Это было что-то вроде Google в бумажном переплете, а книги были сделаны при помощи печатных машинок, ножниц и фотоаппаратов «Поляроид». Там было много романтики и превосходных идей. В середине 70-х Бренд и его команда почувствовали, что серия себя исчерпала, и издали заключительный выпуск. На обложке книги была фотография утренней проселочной дороги, и под ней слова: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь глупыми».
Стивен Джобс пожелал этого себе и выпускникам Стенфорда, а я желаю Вам: если Вы заканчиваете вуз в кризис, начните все сначала. И оставайтесь голодными. Оставайтесь глупыми. Это особенно важно в России, ибо глагол «to manage» в переводе с английского значит не только «управлять», но и «смочь, ухитриться». Так что дурак из русских сказок – неизменно самый успешный менеджер нашей страны.

8. Быстро получить новую востребованную профессию антикризисного менеджера, специалиста по продажам или экономической безопасности, бюджетного контролера или мастера по технологиям бережливого производства, юриста или риск-менеджера, менеджера по персоналу со специализацией по сокращению штатов - и оперативно найти работу в крепкой компании, стремящейся максимально успешно пережить кризис.
Это хорошее решение для тех, кто к моменту кризиса является не харизматическим лидером, а крепким средним звеном в компании, с которой они не слишком дорожат друг другом. У таких людей часто становится все меньше реальной работы на текущем месте, а значит, либо ждите увольнения, либо предложите себя компании в новом, антикризисном качестве. Бывает при этом, что старая работа поднадоела или не очень востребована, а денег явно не хватает на жизнь рантье, зато вполне достаточно для оплаты хорошего курса по интересной для себя самого и востребованной в кризис профессии. Если при этом слово «Challenge» (вызов) для Вас – не пустой звук, то самое время вспомнить, что людям амбициозным в годину невзгод предоставляется масса возможностей проявить свои профессиональные и человеческие качества, и зачастую - сделать карьерный рывок, невозможный в спокойные времена. И попробовать выбиться из среднего звена в высшее, получив новую квалификацию и применив ее на старом или на новом месте.
Начните с текущей работы: возможно, Вам представится случай применить свои знания прямо во время учебы, на Вас начнут полагаться больше и откроют вам перспективы карьерного развития в обмен на новый уровень вложений в бизнес компании. Если же на текущей работе Вас привыкли видеть в середине не самых значимых рядов и не готовы пересмотреть свою точку зрения, если Вы исчерпали свой интерес к компании и ее корпоративная культура Вам не близка, то с наибольшей вероятностью успех ждет Вас на новом месте. Ибо нет пророка в своем отечестве, зато приходящие со стороны с хорошим резюме и свежим взглядом, хорошо обученные и заинтересованные спасители очень востребованы в компаниях, твердо намеренных выжить в бурный период кризиса.

9. Неспешно получить DBA, МВА, второе высшее по профилю, пройти прочие престижные долгосрочные курсы обучения, усиливающие ваши карьерные возможности в перспективе. Если последние несколько лет Вы пахали ради высокой – благодаря перегретому рынку труда - зарплаты, если Вы дано уже перестали расти, выполняя рутинную, но очень хорошо оплачиваемую работу, а теперь Вас уволили, то, может быть, самое время подумать о получении нового уровня системных знаний. В Вашем распоряжении сейчас масса программ МВА: от mini-MBA за очень скромные деньги до ЕМВА новейшей и престижнейшей бизнес-школы «Сколково» за гигантскую сумму. Так что, если Вам надоело быть трудоголиком, а деньги есть, воспользуйтесь кризисом для саморазвития, расширения полезных связей и общения с близкими, на которых не хватало времени в предыдущий период жизни. А когда после кризиса Вас опять призовут куда-нибудь, благо Вы будете иметь более высокую квалификацию и отдохнувший вид. А пока идите днем учиться, а вечером – ужинать домой.

10. Жениться, выйти замуж, родить ребенка. Когда денег становится меньше, многие думают о любви, поэтому брачные агентства в кризисы традиционно процветают. Но этого мало. Во времена кризисных баталий, когда бизнесы рушатся, олигархи теряют миллионы долларов, а народные массы – работу, когда все вокруг срочно ищут, где заработать… многие решают рожать детей. Так что если Вы женщина, чей муж может спокойной содержать семью, и давно напрягается от Вашей преданности карьере, а на работе у Вас резко сужаются перспективы, подумайте – может, самое время поработать мамой? Отличная работа, между прочим. Материнство отлично развивает массу навыков, полезных для карьеры: системное мышление, терпение, эмоциональный интеллект и стрессоустойчивость. А через три года Вы сможете с новыми силами и опытом взяться за свой профессиональный рост.

11. Расслабиться и насладиться жизнью, придумывая себе новую работу в неотвратимо приближающемся будущем. Если Вы очень стараетесь найти себе место в жизни, но ничего не выходит, признайте, что у Вас творческий тупик и езжайте в отпуск. Оторвитесь от привычного образа жизни. Лежа на пляже или прогуливаясь по подмосковным лесам, можете подумать о том, что бы такое востребованное обществом и хорошо оплачиваемое Вы могли бы дальше делать в свое удовольствие.

Помочь с идеями?
Рольф Йенсен, директор по воображению датской компании Dream Company, автор бестселлера «Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит бизнес» и экс-глава Копенгагенского института футурологии, считает перспективными для всего мира и, в частности, для России следующие тенденции.
В ближайшие годы будет востребован аутсорсинг, то есть размещение части работ и задач компании вне нее, и ин-сорсинг, то есть взятие компанией на себя нетрадиционных для ее бизнеса видов деятельности. Менеджмент становится ориентированным на общие ценности, а не индивидуальность лидеров, поэтому наступает время людей с горящими глазами уровнем ниже главных лидеров, так называаемого «среднего класса» компании.
Все лучше продаются товары и услуги «с историями», посему все компании и люди должны написать себе историю не менее яркую, чем Nike или Apple.
Все рынки конкурентны, поэтому Йенсен рекомендует концентрироваться на незанятых рыночных нишах. Заканчивается эра массового производства – потребители хотят получать индивидуализированные продукты и услуги, поэтому мини-пивоварни или компании по производству игрушечных медведей на заказ становятся реальными моделями успешных бизнесов. Кастомизация требует усиления сотрудничества с клиентами, поэтому наймите своих потребителей. Пусть они станут вашими представителями, развивают и продают ваши продукты.
Теперь приведу российский прогноз о востребованных профессиях и областях деятельности. Международная академия исследований будущего, дислоцированная в Москве, полагает, что в 2010-2020 годах как минимум каждый четвертый человек в трудоспособном возрасте перейдет на самозанятость, создавая уникальные товары или оказывая услуги, приносящие ему желаемый доход.
В ближайшее время, очевидно, будут популярны аудиторы бизнеса, умеющие отличать достойное вложений от не стоящего их, а также мастера по управлению кризисами и специалисты по капитализации нематериальных активов.
В следующем десятилетии изменятся источники питания и системы управления автомобилей, строительные материалы и технологии обучения. Кроме того, в кризис людям особенно сильно надоест вранье и неискренность, что изменит требования к работникам и спикерам СМИ. Посему после 2010 будут востребованы достойные бизнесы и специалисты в сферы культуры и творчества, умеющие хорошо и честно вести дела, а также инновационные компании, создающие новые проекты вплоть до космических одиссей.
В21 веке нам грозят четыре кризиса: энергетический, продовольственный, водный и экологический. Человечество отвечает на них информационной, нанотехнологической и биогенетической революциями, которые породят многочисленные услуги в таких секторах, как здоровье и досуг, поиск и развитие талантов, способы общения и передвижения, методы непрерывного образования и воспитания, развитие форм и эстетики проживания. Будут востребованы услуги по обеспечению экологической чистоты, созданию ярких впечатлений и обеспечению личного счастья во всех его проявлениях. А наиболее доходными профессиями станут те, что дают нам здоровое долголетие и помогают найти смысл в жизни.

Подумайте обо всех этих перспективах, и когда выберете себе дело по душе, возвращайтесь к строительству карьеры с учетом персрпектив.

И попутного Вам ветра в любые времена!
Свернуть

(С) Наталья Гарбер, фрагмент из авторской книги «Искусство работать с людьми» (ИД «ЭКСМО», М, 2004) У каждого современного руководителя стиль управления имеет некую персональную историю, длина которой укладывается в 18 лет, прошедшие с начала перестройки. Бизнес за это время развивался очень ра...
Читать дальше

(С) Наталья Гарбер,
фрагмент из авторской книги «Искусство работать с людьми» (ИД «ЭКСМО», М, 2004)

У каждого современного руководителя стиль управления имеет некую персональную историю, длина которой укладывается в 18 лет, прошедшие с начала перестройки. Бизнес за это время развивался очень различными путями и востребовал разные стили управления, поэтому сегодня интересно понять, каким образом сформировался стиль управления успешных руководителей разных рангов, в чем он состоит - и почему они считают его эффективным и современным?
Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной Суховой, в то время - руководителем Службы продаж карточных услуг компании «Комстар», Сергеем Давыдовым, тогда - заместителем Генерального директора по маркетингу ООО "Фор Медиа" и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политикой руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.

Тяжелое историческое наследие российского управления
После двух столетий изнурительных войн и революций истощились запасы жизненной энергии Рима. Почему же варварам сопутствовала удача? Потому что, когда между двумя обществами, одно из которых менее цивилизованно, устанавливается строго определенная граница, это не приводит автоматически к равновесию. С течением времени граница начинает слабеть в пользу менее цивилизованной стороны.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

Самая короткая типология руководителей, которую я видела, звучит так: тиран, демократ и попуститель. Первый управляет как царь и все полномочия держит при себе, а ответственность старается передать, второй управляет как президент цивилизованной страны и частично делегирует полномочия вместе с ответственностью, третий старается отдать и полномочия, и ответственность, оставив себе только статус начальника - и в народе называется меткой кличкой «свадебный генерал». В России наиболее распространен первый и последний типы управления, а демократический формат мы сегодня только осваиваем. Для того, чтобы освободиться от негативной истории, ее важно хорошо знать, поэтому мы начнем с описания «исторических» стилей управления в бизнесе, которые нам нужно заменить на демократический, современный и позитивный подход к управлению.
Владимир, ныне начальник департамента качества одного из ликероводочных заводов, за время своей карьеры был свидетелем различных подходов в стиле руководства. Он представил выразительные примеры тирании и попустительства: «Первым моим руководителем был Заместитель Генерального директора, которому подчинялась только наша служба. Сказать, что у нас была команда - не могу, потому что:
- Зам. допускал полную свободу действий сотрудников службы;
- Зам. не обозначил цели к которым необходимо двигаться службе, хотя направления работы были известны;
- Персонал службы так и не смог работать в едином коллективе в том числе вследствие конкуренции между собой «по черному» (так называемая «подковерная борьба») и плохо налаженного внутреннего обмена информацией между руководителем и починенными;
- Как человек Зам. был очень спокойным, вежливым человеком, любил много думать и принимал решения с определенными трудностями из-за боязни допустить ошибку. Некоторые говорили, что он просто «душка», поскольку он совершенно не мешал работать - или не работать - сотрудникам службы.
- Кроме того, сотрудников службы Зам. он принимал на работу, по принципу «а может и пригодится» и в результате в быстроменяющихся условиях внешней и особенно внутренней среды предприятия он проработал только 1 год».
Следующим шагом в карьере Владимира была должность в отделе столь же высокого уровня, где начальник управлял как командир отряда. Выглядело это так:
- Полный контроль всех видов работ отдела (отдел разбит на 4 группы, 3 из которых разбиты еще на 2-3 участка) со стороны руководителя, включая часто повторяющиеся проверки того как, «нужно» работать;
- Цели работы отдела были регламентированы инспектирующей отдел организацией;
- Руководитель доводил до сведения сотрудников отдела цели работы 3-4 раза в неделю(!);
- Творческого подхода «командир» не допускал: свои идеи можно было применить только действуя старым «женским» способом: мягко подать свои соображения руководителю и натолкнуть его на мысль, что часть идеи или средства достижения принадлежат ему;
- Зато никакой «подковерной» борьбы между сотрудниками не было, поскольку действовало военное правило «шаг влево, шаг вправо – расстрел»;
И так руководитель уже вел работу своего отдела уже более 20 лет - и продолжает процветать. Владимир говорит, что «Жесткая, нет, жестокая, дисциплина и методы контроля руководителя отдела убивали любые инициативы, пресекали творческий подход. Одни сотрудники приходили, другие уходили: оставались те, кто при узкой специализации они были грамотными специалистами и имели большой стаж работы, заработанный в советское время в схожих «боевых» условиях».
Описанный Владимиром опыт работы руководителей – это вполне адекватная картина нашего «культурного управленческого наследия». Конечно, эти примеры в большей степени свидетельствует о том, как не надо руководить современными компаниям, однако эти формы управления долгое время существовали именно потому, что были эффективны в советских условиях – и не будем строить иллюзий, что мы полностью свободны от них сегодня.
Вообще парадокс отношений руководителя с подчиненным состоит в том, что обладая в принципе большой властью, он может пользоваться ею только в ограниченных пределах, а именно – в таких, которые способствуют улучшению бизнес-показателей и отношений в команде. Лидер работает основой для идентификации членов группы, поэтому если он начинает властью злоупотреблять, конфликты и напряжение в компании снижают эффективность работы и авторитет самого лидера. Владимир А., с чьих «исторических» примеров я начала эту статью, сегодня сам высокопоставленным и перспективным управленцем. Он говорит об основе своей идеологии управления следующее: «Я акцентирую внимание сочетании двух задач: способствовать улучшению бизнес-показателей и развивать отношения в команде. Роль лидера в управлении бесспорна, если он действительно работает основой для идентификации членов группы и позволяет людям сформировать общий стиль и ценности работы». Так что с 1985 года в отечественном бизнесе накопились очень обнадеживающие примеры управленческих стилей и эффективного руководства. Посмотрим на них подробнее.

Современный эффективный руководитель: новейшая история
Proles - в римском значении этого слова это люди, за которыми не числилось никакого имущества, кроме детей. Отсюда "пролетарии» - это те, кто не чувствует никаких обязательств по отношению к своей социальной группе.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

То, что мы видим, наблюдая работу любого управленца – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники сегодня решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Как же они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса»?
Владимир сегодня занимает должность на уровне описанных им выше руководителей: в его подчинении одна, но «высокопоставленная», служба. Его техника управления и подбора команды такова: «Персонал в службу я набирал сам, о чем нисколько не жалею. Все сотрудники – молодые люди с высшим специальным образованием. Я считаю, что прежде чем спрашивать с подчиненных «по полной программе», необходимо вложить в них знания специфики предприятия, научить особенностям взаимодействия с внешними инспектирующими организациями и т.д. Нюансов много. Я сам никогда не стыжусь учиться у своих же подчиненных, и учить их, если нужно. Мы работаем как команда единомышленников: инициативу сотрудников и творческий подход я поддерживаю, но всегда «накладываю» ее на внутреннюю среду предприятия. Цели работы нашей службы доведены до сведения сотрудников и, главное, понятны им. Направления работы каждого сотрудника способствует достижению целей всей службы. Иногда у меня появляется чувство, что вся служба получает удовольствие и удовлетворение от слаженной работы и ее результатов.».
По специфике своей работы Владимиру приходится взаимодействовать со всеми структурными подразделениями предприятия – а там люди все разные, у каждого свои особенности, поэтому Владимир никогда не пренебрегает «своими организационными и контрольными функциями руководителя». По его мнению, карьерные и руководительские амбиции у него все еще формируются и пока проявлены не до конца, есть еще перспективы развития. Кроме того, как всякий профессионал своего дела, Владимир получает «большое удовлетворение от достижения определенной цели, и еще большее - от процесса профессионального ее достижения.» Это безусловно, очень хороший «мужской», демократический стиль управления.
Кроме «мужского» стиля демократии в управлении бизнесом, есть в отечественных компаниях и эффективный «женский» подход к руководству людьми. Так, например, Галина Сухова пришла в Комстар со студенческой скамьи на практику и стремительно выросла до начальника службы продаж карточных услуг Комстар. Ей, по природной скромности, «довольно тяжело говорить о том, какой ты руководитель. Я дружу со своими коллегами не только по работе, но и в жизни, семьями и т. д. В результате я окружена людьми, которые: не подставят, не выдадут лишней информации и вообще реально меня ценят и уважают не только как руководителя». Работу в Службе продаж карточных услуг Галина построила по следующей схеме. За каждым закрепляется определенный участок и вся ответственyость лежит именно на этом человеке внутри группы. Если происходит сбой, то проблему Отдел решает сообща. Как правило, в таких авральных ситуациях реакция становиться значительно быстрее, находятся какие-то решения, которые не могли бы прийти на ум в спокойной обстановке. Если ситуация сбоит окончательно, то «сверху» наказывают только руководителя Отдела. Ну, а потом, как говорит Галина, «по закону физики, я «раздаю» всем остальным. Естественно, что сила передачи угасает)» Под руководством Галины работают люди очень разных типов и она считает себя самой эмоциональной в команде, «чем и достигается всеобщая гармония».
Эмоциональные, теплые отношения в бизнесе имеют и свою оборотную сторону. Галина говорит, что ей очень тяжело всегда помнить о том, что некая грань между Галей-подругой и Галей-начальницей все-таки существует: «Иногда можно в курилке услышать от своего подчиненного текст типа "Не пойду я на это совещание. Нет у меня времени этот бред слушать". Приходится проводить агрессивную беседу после работы. Но, как правило, все заканчивается мирно. Зато за все время нашей работы у нас не было ни одного серьезного конфликта, да и несерьезного тоже по поводу распределения комиссионного вознаграждения, амбиций или просто разницы во мнениях, все стараемся решать коллегиально.»
В отличие от Галины Суховой, чья карьера полностью принадлежит одной компании, Сергей Давыдов, ныне - заместитель Генерального директора по маркетингу ООО "Фор Медиа», за свою профессиональную историю успел поработать в очень разных компаниях; среди них были крупные и небольшие, государственные и частные, российские и иностранные. В числе прочих мест работы Сергей называет небольшую английскую исследовательскую компанию Russian Research и крупнейший государственный медиа-холдинг ВГТРК.
Давыдов учился управлять в первую очередь у своих начальников и считает, что в менеджменте перенимание навыков у старших должности – эффективный и "многих славный путь". А необходимость перестраиваться при смене работы дает хороший опыт, помогающий избавиться от стереотипов. «Кроме того", говорит Сергей: "мне помогает специальность, которая дала знания в области социологии и психологии. Я считаю, что в основе управления любым коллективом лежат некие правила игры, разделяемые всеми. Конфликты возникают не от того, что сотрудники по-разному видят ситуацию или ими движут разные мотивы. И то, и другое - естественно и неизбежно в силу различия квалификации, статуса, опыта и т.д. Проблемы начинаются, если кто-либо из сотрудников по-своему понимает правила игры или решает их изменить. Соответственно, во избежание ненужных конфликтов руководитель должен обеспечить единообразное понимание правил, а также своевременно пойти на их изменение.»
Сергей прав – большинство конфликтов в бизнесе возникает либо из-за плохо прописанных правил, которые люди не могут выполнить или легко могут обойти, либо из-за неразрешенного конфликта интересов, который эти правила игнорируют и подавляют, в результате чего «игра» руководства не разделяются подчиненными и они оказывают сопротивление – явное или скрытое. Решением этой проблемы является формирование и прояснение общих интересов.

Самоанализ руководителей: что они видят в зеркале?
Мы вряд ли поймем природу жизни, если не научимся выделять границы относительной дискретности вечно бегущего потока – изгибы ее живых струй, пороги и тихие заводи, вздыбленные гребни волн и мирную гладь отлива, сверкающие кораллами торосы и причудливые наплывы льда, когда мириадами форм вода застывает в расщелинах ледников. Понятие непрерывности имеет значение только как символический образ, на котором мы вычерчиваем свое восприятие непрерывности во всем ее многообразии и сложности.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

Я предложила моим экспертам выбрать себе наиболее близкую роль в весьма провокативном зеркале – в типологии лидеров, которая звучит так:
- патриархальный повелитель, чья власть основывается на любви подчиненных, причем дочерней или сыновней, то есть повелитель исполняет роль отца
- вожак, который апеллирует к уважению и важности задач, с которыми согласны подчиненные
- тиран, который управляет с помощью страха
- организатор, который держит бразды правления, потому что удовлетворяет потребности всех
- герой, руководящий благодаря тому, что он один может защитить компанию от опасности и завоевать ей место под солнцем
- пример, в том числе и дурной, который управляет по принципу «делай как я» в стиле подростковой компании
- кумир, чья власть зиждется на частично неосознанном сексуальном влечении подчиненных
- козел отпущения, правящий на основании неосознанных агрессивных влечений подчиненных
Я спрашивала Владимира и Сергея, какой из типов лидерства или их сочетаний характерен для них. Понятно, что лидерский стиль каждого из них позитивен и не вписывается в эту типологию, однако избежать «биологических» корней лидерства в группе Homo Sapience не удается ни одному руководителю. Неформальная власть и авторитет руководителя основаны на неком сочетании личных и профессиональных качеств – и характерных для него инструментов влияния. Одни начальники эффективнее используют методы развития отношений в команде, другие – способность мотивировать работу на результат: интересно посмотреть, как успешный управленец индивидуальным образом сочетает то и другое. И как он считает, за что его уважают и любят подчиненные, на чем основано впечатление, которое он производит на них? Проще говоря, как он видит сам себя в зеркале, которое отражает его отношения с подчиненными?
Владимир считает более подходящим для себя в настоящее время тип лидера «организатор» с элементами «вожака» из приведенной выше классификации: «В своей работе опираюсь на команду единомышленников, с помощью которой можно добиться результатов. Стараюсь гармонично сочетать развитие отношений в команде с ориентацией на результат. Я считаю, что в общении с персоналом необходимо уметь не только слушать, но и слышать. Часто мнения сотрудников в каждой конкретной ситуации расходятся, но движение к поставленным целям службы помогает мне находить целостное решение и реализовывать его. Руководитель не должен бояться ответственности за принятие решения: во взаимодействии с подчиненными нельзя заниматься перекладыванием ответственности, необходимо работать! За что любят и уважают подчиненные, лучше спросить у них, но уверен, что это взаимно.»
Сергей Давыдов видит себя в этом зеркале несколько иначе: «По работе я связан в первую очередь с регионами. Однажды моя знакомая сравнила меня с барином, от которого ждут понимания и совета. По Вашей классификации это, видимо, "патриархальный" тип. Впрочем, не берусь судить - это наблюдение со стороны. Мне же представляется, что я представляю собой сочетание нескольких типов. Я пытаюсь строить отношения, исходя из взаимного уважения к задачам и проблемам, а также стремлюсь исполнять роль "играющего тренера". Иногда бывает очень полезно перевернуть все с ног на голову и посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Для творческих людей, с которыми мне приходится иметь дело, это особенно важно: в такой среде характерно создание атмосферы "взаимного восхищения". Между тем со стороны результаты работы могут выглядеть гораздо слабее. В общем, ревизия очень и очень важна. Я также стараюсь заинтересовать сотрудников задачами, которые они решают. Недавно мне пришлось рассказывать человеку, отвечающему за наш корпоративный сайт, принципы профессионального составления новостей: что такое хедлайн, лид и т.д. Ни она, ни я не являемся профессиональными «новостийщиками», и очень маловероятно, что будем этим заниматься. Тем не менее, широкий кругозор - это важен не только с точки зрения качества работы, но и с точки зрения отношения к ней сотрудника.»
Как заместитель Генерального директора по маркетингу Сергей зачастую стоит перед задачами создания новых инструментов и форм работы, в которые нужно вовлечь подчиненных. Например, существует проблема, состоящая в том, что качественные исследования, позволяющие обеспечить журналистам обратную связь с аудиторией, мало используются центральными телеканалами. В регионах такая работа с обратной связью - вообще большая редкость. Сергей проанализировал эту ситуацию и решил сам организовать подобное исследование: составил программу, обсудил ее с региональными партнерами, написал необходимые инструкции по подбору респондентов, взялся сам модерировать фокус-группы. В результате Сергею удалось решить сразу несколько задач: собрать информацию, необходимую для принятия решений и изменения ситуации внутри компании; обеспечить доверие к этой информации внутри компании и вне ее; и научить подчиненных работать с новым методом, доказать им его полезность и ввести в постоянное употребление. Это типичный пример эффективного поведения лидера, который управляет собственным примером. Как и можно было ожидать, мои партнеры не вписываются ни в один из приведенных выше провокативных типов управления: они формируют новый, современный тип руководства, технологичный и человеческий одновременно. Какие же черты лидера являются его основой?

Фундамент лидерства
Ни одно собрание фактов не является полным, ибо Вселенная разомкнута. Равным образом, ни одно обобщение не является окончательным, потому что со временем обнаружатся новые факты, которые приведут к взрыву уже упорядоченной схемы.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

Есть множество черт, считающихся необходимыми лидеру для успеха. Это способность предвидеть развитие ситуации при недостатке информации, умение разрабатывать несколько тем одновременно. От начальника часто требуется устойчивость к ситуации неопределенности в сочетании развитой интуицией, которые позволяют быстро схватить суть нового дела. Любой руководитель должен уметь брать управление на себя, не вступая в конфликт с группой, быть настойчивым в отстаивании своих идей – и, в то же время, способным к сотрудничеству и тактичным. От лидера требуется инициативность, опирающаяся на умение видеть скрытые возможности и вовремя действовать без колебаний, ему должны быть присущи энергичность и выносливость, устойчивость к стрессу.
Хороший начальник должен уметь создавать возможности для роста других людей и быть заинтересован оставить после себя дело лучшему преемнику, а для этого нужна сензитивность, восприимчивость к чувствам других людей – и способность поставить интересы дела выше собственных амбиций. Он должен переносить неудачи без чувства личного поражения и знать границы своих возможностей, чтобы ответственно действовать на свой страх и риск. Бизнес требует от него одновременно гибкости и адаптивности поведения - и наличия твердых убеждений и ясной цели, личностной цельности. Выход на высокий иерархический уровень ставит управленца в роль политика и ему становится необходимо осознать и представить свою работы и бизнес компании как общественно полезное дела. При всем этом ему нужно переживать препоны с чувством юмора и философским подходом, позволяющим сохранить высокое самоуважение и принятие себя как личности.
Кроме говоря, если попытаться удовлетворить этому справедливому и полному списку требований, станешь святым. Поэтому в реальности каждый руководитель акцентирует свое внимание и развивает в себе какое-то сочетание перечисленных выше свойств, отдавая предпочтение тем или иным параметрам своей личности. Это зависит и от характера человека, и от обстоятельств его работы. Мои партнеры выбрали их этого списка те черты, которые сочли наиболее важными в работе управленца в своей компании: именно такие качества, на их взгляд, делают успешными руководителя в бизнесе. Самыми важным оказались
- способность предвидеть развитие ситуации при недостатке информации;
- устойчивость к ситуации неопределенности;
- настойчивость, умение отстаивать свои идеи;
- способность к сотрудничеству;
- тактичность на любом уровне;
- энергичность и выносливость;
- и чувство юмора, отмеченное всеми без исключения как неотъемлемая черта хорошего руководителя. Как сказал представитель ликеро-водочного предприятия, «уверяю Вас, без ч/ю на нашем предприятии работать невозможно!» Верю.

Техника заботы о себе для руководителя
Как только воздействие внешних чужеродных сил прекращается, общество оживает, стремясь восстановить свою внутреннюю структуру, подобно ежу: когда на него набрасывается собака, он съеживается и замирает, и как только опасность минует, он вновь распрямляется и продолжает свой путь.
А. Дж. Тойнби «Постижение истории»

На лидере компании лежит большая ответственность. Это стресс, нагрузка, затраты. Каждый успешный начальник каким-то образом справляется с проблемами своей работы, сохраняя себя в целости и сохранности как профессионала, сотрудника и человека. Мы обсуждали с коллегами способы, которыми они справляются с нагрузками и сложностями: как они сохраняют силы и желание вести людей вперед и делать то, что требует управленческая работа? Как балансируют отношения «семья-работа-персональное развитие», ведь каждая из этих компонент требует времени и сил?
Владимир самым сложным в своей работе считает периодические стрессы в сочетании с неравномерными нагрузками, которые возникают вследствие постоянного изменения внутренней среды предприятия. Большим своим недостатком считает тот факт, что очень много работает. Силы в прямом и переносном смысле предпочитает восстанавливать на природе: «лес, лес, и еще раз лес, а также речка, пруд и т.д. У природы нет плохой погоды, а лучшее время года - осень! Я предполагаю возникновение определенных сложностей при возникновении семьи в цепочке «семья-работа-персональное развитие», но - всему свое время. Пока что свой энтузиазм в личной сфере я трачу на свою научную работу, на написание кандидатской диссертации». Владимир много времени и сил отдает саморазвитию как профессионала не только в пределах рабочего дня и стремится, чтобы его желание делать карьеру и профессионально расти совпадало с возможностями, часть из которых зависит от внутренней среды предприятия, на котором он работает.
Со своей стороны Сергей Давыдов считает, что самое сложное в его работе – это высокий темп работы и огромный объем необходимой информации: «Как справляюсь? Некоторые приемы подглядел у коллег, другие придумал сам. Например, стараюсь полчаса в день читать профессиональную литературу. Именно литературу, не ограничиваясь статьями из газет или Интернета. Если не удается в течение дня, оставляю на вечер. Если же отвлечься от конкретных технологий, то, как это ни банально прозвучит, основной способ справиться с этими и другими трудностями - любить свою работу, получать от нее удовольствие. Если это не получается, лучше попробовать заняться чем-то другим.
Кроме того, безусловно, человек реализуется не только на работе. На мой взгляд, каждый должен установить для себя определенные правила, позволяющие оградить различные сферы жизни одна от другой. Это очень индивидуально, поэтому давать общие рекомендации сложно. Но если мы можем себе позволить отключить мобильный телефон в театре или на концерте, почему бы не отключить его на время прогулки с ребенком?»
Похоже, то, что объединяет всех руководителей, представленных выше, – это любовь к своему делу, нацеленность на результат, умение воодушевлять подчиненных личным примером, способность строить человеческие отношения с подчиненными – и личностный, индивидуальный подход к делу, своего рода персональный стиль. Если резюмировать представленные в этой статье управлеческие стили, то стоит сказать, что, учитывая историю вопроса, с которой мы начали эту статью, современные управленцы развивают недостающую нашему бизнесу демократическую компоненту менеджмента очень успешно. Так что мы можем быть относительно спокойны за отечественный бизнес. %) Так что позволим им отключать иногда свой мобильный, чтобы набраться сил для завтрашнего рабочего дня?
Свернуть