Ольга Пискунова

Источник: Trainings.ru Автор: тренер-консультант Ирина Марковская, тренер-консультант Ольга Пискунова Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса — самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мирова...
Читать дальше

Источник: Trainings.ru
Автор: тренер-консультант Ирина Марковская, тренер-консультант Ольга Пискунова

Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса — самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившаяся еще до кризиса такова, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя. Обучение выходит за рамки HR-процессов и становится функцией менеджмента компании в целом. Роль HR, T&D менеджера или тренера в процессе обучения меняется — они становятся больше методологами, консультантами, поддержкой, выполняя свою роль в жесткой привязке к бизнес целям компании.

Все более распространенным становится подход к структуре обучения «70-20-10» (не только за рубежом, но и в России). Его популярность подтверждает полезность обучения на рабочем месте. Суть подхода проста:

— 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте;
— 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и т. д.;
— 10 % времени занимает обучение в учебных классах: семинары, тренинги и т. д.

Тон в использовании подхода «70-20-10» в целом и обучения на рабочем месте в частности задают крупные подразделения транснациональных компаний, корпоративные университеты, учебные центры компаний-лидеров рынка. Его распространению способствует и получивший популярность компетентностный подход — все больше компаний в России разрабатывают или адаптируют модели компетенций. Компетенции развиваются не мгновенно, над их прогрессом нужно кропотливо работать, отдельные единичные тренинги не помогут, именно поэтому роль обучения на рабочем месте возрастает.

Компания MARS является приверженцем подхода «70-20-10» не только в обучении линейных, но и топ-менеджеров.

Подход «70-20-10» используется и в компании Hewlett-Packard. Елена Тергуева, HR- менеджер компании HP, в интервью для HRM.ru так комментирует их выбор: «В силу специфики нашей образовательной системы, мы привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника, руководителя. Существующая в НР модель развития „70-20-10“ подразумевает, что 70% времени занимает обучение во время практики, то есть мы учимся, непосредственно делая что-то, а 20% времени занимает наставничество, которое осуществляет руководитель сотрудника, и только 10% приходится на формальные классы».

Наталья Шурига, директор по персоналу компании «Майкрософт Украина» в интервью для журнала Companion.ua (отвечает также за вопросы HR в Казахстане, Армении и Азербайджане) отмечает, что философия их компании — «Каждый сотрудник сам отвечает за свое развитие»: «У нас 70% обучения и развития проходит на рабочем месте, за счет решения новых задач, 20% — за счет общения с другими людьми — с коллегами, менеджментом, подчиненными, и только 10% — за счет саморазвития и тренингов.

Методы обучения на рабочем месте

Эксперты ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» определяют обучение на рабочем месте, как повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным наставником.

Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на рабочем месте, разнообразны:

— Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding);
— Наблюдение за процессом работы (шэдуинг, shadowing);
— Стажировки, ротации (секондмент, secondmеnt);
— Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring);
— Раскрытие потенциала личности обучаемого (коучинг, coaching);
— Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (тьюторство, tutoring);
— Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Между коучингом, тьюторством, менторингом и супервизией тонкая грань, тем не менее, каждый из этих методов имеет четкое приложение.

Менторинг — встречи, в ходе которых более опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

Коучинг основан не на предъявлении чужих моделей, способов действий или кейсов и их копировании, а на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно свое решение, а коуч задает вопросы, направляя его поиск и мышление.

Супервизия — это включенный анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической ситуации (они не анализируют трудности применения на практике моделей как в тьюторстве, а супервизор наблюдает поведение и смотрит уровень сформированности навыков).

Тюторство — встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Не только руководитель может обучать сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги — еще один источник получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения — практически все категории персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

По данным портала «Логистика» (http://www.logistics.ru/9/24/i20_3065.htm), в компании Ford Motor эта форма обучения применяется и для руководителей. В компании действует программа Executive Partnering. Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым они прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.

Работа с руководителями при внедрении практики обучения на рабочем месте

В отношении тех, кому поручено обучать людей на рабочем месте, есть 2 основных области, требующие внимания:

1) Мотивация обучающих

Платить или не платить наставнику за его роль? Если платить, то сколько? Как вовлечь руководителей в идею, что обучение подчиненных — это их задача? Опыт работы компании ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» доказал — к руководителям или наставникам применима не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения.

Примеры из практики ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»:

1. В компании, являющейся региональным представителем (парфюмерия, косметика, бытовая химия), существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются: личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации).

2. Страховая компания. Линейные менеджеры являются наставниками и коучами своей группы, ведут тренинги.

Их доход складывается из:

(1) процентов от собственных продаж,
(2)дополнительный оклад за наставничество и коучинг,
(3) процент от перевыполнения плана подопечными его группы,
(4) в перспективе лучший линейный менеджер может стать директором агентства, получающим проценты со всего агентства. (Пример денежной мотивации).

3. Компания Wrigley.Линейные менеджеры являются тренерами-наставниками, это отражено в их должностной инструкции. Эта работа дополнительно не оплачивается, но активно пропагандируется, как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы (этих обязанностей) лучшему менеджеру (чьи люди показали лучший результат в работе) подарили путешествие по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Затем ежегодно лучшему менеджеру дарится автомобиль. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает такой эффект: менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов. (Пример неденежной мотивации).

4. Торговая сеть «Пятерочка». Существует институт наставников. Наставники — это элитный «клуб», в который непросто попасть. Девиз наставников: «Делись знанием и верой с партнером!». Наставниками становятся только по желанию. Желающий стать наставником пишет заявление, которое будет удовлетворено, если: будут получены две рекомендации от других наставников, рекомендация от руководителя, если положительно будет оценена лояльность к компании и наставник обладает блестящими знаниями в своей сфере. Существует значок наставника. Наставник не получает прибавки к зарплате за свою работу. Для наставников проводятся слеты, специальные мероприятия. (Пример неденежной мотивации).

2) Подготовка обучающих

Нет сомнения, что компании хотят доверять обучение своих сотрудников профессионалам. Руководители нуждаются в получении знаний в области обучения взрослых людей, навыков и технологий развития. Опыт компании ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» показывает, что здесь важна ролевая соотнесенность учителя и ученика. Хорошо, когда обучающий может четко сказать, кто он в данный момент — наставник, коуч, тьютор или супервизор. Обучение этим технологиям, умение их разграничивать, вовремя использовать методические средства дает возможность достигать нужного результата обучения за короткое время. Тогда наставники действуют с большей уверенностью и готовностью передавать знания. Это помогает им реализовать свой девиз: «Я обучу его всему, что умею сам».

Например, навыки тьюторской беседы могут повысить результативность пройденного сотрудником тренинга. Такая беседа проходит через 2—3 недели после тренинга, длится не более 1 часа. Это встреча один на один, где обсуждается опыт переноса полученных навыков и знаний в реальную практику участника обучения, возникающие сложности, а также вырабатываются новые эффективные способы поведения. Тьюторскую беседу может проводить внешний тренер, но можно обучить этим навыками линейных руководителей. И те, и другие проекты осуществлялись нашей компанией, оба формата проявили свою эффективность.

Компетенции тьютора:

1) знание модели (четкие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации).
2)знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени
3) бизнес-эрудиция
4) развитые межличностные и коммуникативные компетенции

Все эти навыки может дать внешний тренер, а также оказать поддержку (в том числе и тьюторскую) в налаживании обучения на рабочем месте руководителями.

Коучинг — один из эффективных методов обучения на рабочем месте

Внимания в теме обучения на рабочем месте заслуживает и коучинг. По данным зарубежных исследователей полученная прибыль намного превышает инвестиции в развитие коучинговой культуры. Несколько данных из зарубежной практики коучинга:

— Исследование International Personnel Management Association показало, что производительность возрастает на 88%, если коучинг используется в комбинации с тренингом (если без коучинга — лишь на 22%).
— Телекоммуникационная компания из Fortune 500 определила, что ROI программы коучинга их топ-менеджмента составил 529%.
— Страховая компания Metropolitan Life определила, что производительность персонала продающих структур, который участвовал в интенсивной программе коучинга, выросла на 35%.
— Компания MetLife инвестировала в коучинговую программу около $620,000, получив в результате измеримую выгоду в $3.2 млн.

Несмотря на такую инвестиционную привлекательность коучинга, существуют серьезные трудности для внедрения этого метода обучения на рабочем месте. Например, в России мы видим недостаточный уровень доверия и открытости между обучаемым и обучающим. По данным портала Trainings.ru в начале 2008 года почти 40% компаний не использовали или не планировали использовать этот метод подготовки из-за специфики корпоративной культуры, действующих установок менеджеров, недостатка понимания сути коучингового процесса.

За рубежом проблемы в использовании коучинга иные. По данным исследования компании BlessingWhite среди 2014 сотрудников и менеджеров из 17 стран мира, 42% респондентов считают, что коучинг занимает слишком много времени, к тому же он отвлекает от других приоритетов. 32% респондентов из Великобритании и Ирландии, возможно, так и не считают, но отметили, что им катастрофически не хватает времени на коучинг. Кстати, так же думают 29% менеджеров США и 38% менеджеров Азии. Эксперты BlessingWhite считают, что высшему руководству компаний стоит срочно поработать над изменением такого отношения к коучингу со стороны линейных менеджеров. Ведь коучинг — один из самых эффективных методов работы с сотрудниками, особенно в условиях кризиса.

В России коучинг уже достаточно хорошо описан, как технология обучения на рабочем месте: этапы коучинговой беседы, эффективные вопросы, этапы коучингового процесса. Это позволяет нам говорить о реальной возможности внедрения коучинга. Наш опыт обучения коучингу руководителей различных компаний говорит, что менеджеры с готовностью воспринимают основные идеи коучинга и используют их в дальнейшем на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте — мощный инструмент в руках руководителя, если знать его возможности, а также научиться использовать в ежедневной работе. Подход «70-20-10» неспроста популярен в компаниях лидерах. А если еще раз взглянуть на тенденцию — увеличения в ближайшие пять лет объема обучения на рабочем месте за счет сокращения обучения в учебном классе — становится очевидно, что этот вопрос требует пристального внимания современных T&D специалистов.
Свернуть