Геннадий Константинов

Читать статью "Кто будет нужен в 2015-2020 годах?" Комментарии Геннадий Константинов, доктор физико-матаматических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ, директор Центра корпоративного управления, консультант института Всемирного банка, заслуженный работ...
Читать дальше

Читать статью "Кто будет нужен в 2015-2020 годах?"

Комментарии

Геннадий Константинов, доктор физико-матаматических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ, директор Центра корпоративного управления, консультант института Всемирного банка, заслуженный работник высшей школы РФ:

«Устойчиво будет расти спрос на специалистов в сфере информационных технологий. При этом сфера их деятельности будет существенно шире, чем сегодня. Например, интеграция систем связи с информационным пространством и быстрое развитие технологий дополненной реальности (augmented reality), породят спрос на специалистов, способных создавать новые пространства в виртуальной среде и обеспечивать их интеграцию с реальным пространством. Развитие когнитивных технологий также создаст новые профессиональные направления в сфере информационных технологий.

Скорее всего, будет рост активности в сфере медицины. Значительные потребности должны возникнуть в неклассической ее части, связанной не столько с лечением болезней, сколько с управлением здоровьем. Развитие, поддержка и использование технологий в этой сфере создадут спрос на специалистов, обладающих как технологическими, так и медицинскими знаниями.

Развитие социальных сетей, наполнение их содержанием, перенос бизнес-процессов в социальные сети создадут спрос на специалистов на стыке социологии, психологии и менеджмента. Одно из важных направлений здесь – управление знаниями. Социальное предпринимательство будет формировать соответствующий спрос вместе с быстрым ростом числа фрилансеров.

Технологические брокеры, как отдельные люди, так и небольшие компании, судя по всему, будут востребованы. Речь идет о специалистах, работающих на стыке науки и бизнеса. Дефицит таких специалистов наблюдается уже сейчас и, видимо, будет лишь расти.

В этих четырех направлениях спрос должен расти в ближайшем будущем, так как основы для такого роста уже заложены сегодня. Пятое направление более неопределенное. Основы пока нет, но возможен рост спроса на специалистов в сфере образования. Скорее всего, он будет носить структурный характер. Нужны будут специалисты в области образования, владеющие самыми современными технологиями в области информационных технологий, мышления и управления знаниями».
Свернуть

13.04.2010 Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive Группа акционеров и топ-менеджеров видит цель. Другие, сколь ни напрягают зрение, ничего в указанном направлении усмотреть не могут. Раздражаются. Злятся. Между коллегами возникает конфликт. Целостного корпоративного мышления нет. В чем природа та...
Читать дальше

13.04.2010

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive

Группа акционеров и топ-менеджеров видит цель. Другие, сколь ни напрягают зрение, ничего в указанном направлении усмотреть не могут. Раздражаются. Злятся. Между коллегами возникает конфликт. Целостного корпоративного мышления нет. В чем природа таких разрывов? Об этом E-xecutive рассказывает профессор Геннадий Константинов.

Обсуждение стратегии. Докладчик пытается донести до топ-менеджеров очевидную, как ему кажется, идею: если мы сейчас, сегодня, немедленно не определим новые цели, мы погибли. Перемены за окном происходят быстрее, чем изменения внутри компании. Мы живем по старым чертежам. Надо менять бизнес-модель… В атаку на докладчика идет директор по производству: «Как ваши предложения согласуются с <…> ?» Никак! Предложения докладчика не соответствуют действующим установлениям, потому что to be не может совпадать с as is. Налицо конфликт. Тяжелый, пристальный, исподлобья взгляд коммерческого директора. В глазах читаем: «Вы тут витаете в облаках, а мне работать надо. Вас кормить. Реально». Взгляд этот привносит в конфликт новое измерение: дискуссия нелегитимна, потому что отрывает от текущих дел. В результате имеем три точки зрения: один выступает за развитие, другой – за порядок, третий считает, что «работать надо, и все тут». Ситуация вымышленная, но очень похожая на правду, верно? О том, какие психологические обстоятельства мешают успешной выработке и реализации корпоративных стратегий, Е-xecutive рассказывает профессор Высшей школы менеджмента, директор Центра корпоративного управления ГУ ВШЭ, доктор физико-математических наук Геннадий Константинов.

E-xecutive: Почему одни люди не могут не генерировать перемены, а другие эти изменения не могут принять? По крайней мере, принять сразу…

Геннадий Константинов: На этот вопрос можно посмотреть с разных точек зрения. Одна из возможных – внешний и внутренний локус контроля. Люди с внутренним локусом контроля считают, что они контролируют свое будущее, управляют им. Люди с внешним локусом, наоборот, склонны считать, что они мало что могут сделать в части влияния на свою жизнь и в этом качестве являются, в общем-то, жертвами обстоятельств. В этом разделении – базовая основа конфликта. Наверное, можно согласиться с психологами, что причина именно в этом: одни люди активно взаимодействуют со своим будущим, другие – пассивно. Поэтому одни люди предпочитают действовать проактивно, а другие реактивно. Для реактивного поведения характерно стремление уклониться от рисков: всякие перемены несут угрозу стабильности.

E-xecutive: Это определяется генетикой? Воспитанием?

Г.К.: Наверное, исходная позиция в значительной степени формулируется в период становления. Человек после рождения быстро проживает почти всю эволюцию живого существа, и в этот момент осуществляются своего рода настройки, которые могут быть спонтанными, а могут формироваться той внешней средой, в которой взрослеет человек.

E-xecutive: Как быстро человек проживает «конспект эволюции»?

Г.К.: Очень быстро в течение первых пяти лет, позже помедленнее. Я думаю, надо выделять несколько этапов. Первый этап до того момента, когда человек говорит «Я», т.е. когда начинает осознавать себя как личность и тогда он начинает осваивать социальное пространство, формировать свою позицию в нем – до этого он осваивает физическое пространство.

E-xecutive: Сколько сотрудников с внешним и внутренним локусом контроля нужно компании для успешного развития?

Г.К.: Вопрос не в том, сколько сотрудников с каким локусом контроля должно быть в компании, вопрос в том, чем они должны заниматься. Скорее всего, на конвейере должны быть люди с внешним локусом контроля, которые должны знать, что они делают сегодня, что будут делать завтра, и им совершенно нет нужды заниматься будущим.

E-xecutive: А в продажах?

Г.К.: В продажах, скорее всего, должен преобладать тот тип мышления, который ориентирован на деятельность.

E-xecutive: Люди с разным локусом непременно будут конфликтовать при разработке стратегии?

Г.К.: У меня такое впечатление, что люди с внешним локусом контроля очень раздражаются, когда их заставляют думать о будущем. Они не хотят этого, стараются отгородиться от размышлений о грядущем, потому что видят там риски и проблемы, испытывают страхи. Им не комфортно в этой ситуации, поэтому они стараются туда не заглядывать. Люди с внутренним локусом контроля подобное не переживают. Проблема возникает тогда, когда менеджерам, принадлежащим к разным психологическим типам, приходится взаимодействовать друг с другом. Думаю также, что если у одного собственника внутренний, а у другого – внешний локус контроля, то отношения между ними очень сложные.

E-xecutive: Почему перфекционизм мешает видению будущего?

Г.К.: Потому что видение будущего – очень несовершенная конструкция. Мы в принципе не можем построить понимание будущего на два-пять-десять лет в совершенной, законченной форме. Наше видение грядущего весьма и весьма наивное, упрощенное. Оно содержит большое число дефектов. Для перфекциониста такая ситуация не комфортна. Ему нужно добиться идеала, а это невозможно, потому что мы не можем предсказать будущее в деталях, мы можем лишь оперировать общими очертаниями и очень аморфными контурами. Впрочем, перфекционисты тоже бывают разными. Одно дело – перфекционист думающий, другое – видящий.

E-xecutive: Минцберг?

Г.К.: Да, эта классификация принадлежит Генри Минцбергу. Он предложил эту конструкцию. Видящий тип работает с образами, идеями, смыслами. Способ принятия решений формируется таким образом: сначала идет накопление материала, процесс восприятия, постепенно паззл формируется по кусочкам, но в какой-то момент начинает складываться целое. Это называют озарением. Появляется целая картинка, и тогда уже понятен результат. При этом человек не всегда может объяснить, как он пришел к такому выводу. Этот тип характерен для людей творческих, в их сознании вдруг всплывает некий образ, совершенно отчетливый и понятный, а вот почему он появился, какова логика причинно-следственных связей, в рамках такого мышления ответить сложно. Думающий тип – аналитический склад ума. Суть состоит в том, что человек стремится выстроить причинно-следственные связи, на этой основе предсказать последствия, выработать решения, обосновать выбор. Это рациональный способ мышления. Делающий тип полностью погружен в работу и в определенном смысле он мыслит всем телом. Т.е. тогда, когда он находится в деятельности, он фокусирует свое сознание на этой деятельности и может очень эффективно формировать свою реакцию и решения.

E-xecutive: Кого привлекать к формулированию стратегии компании?

Г.К.: В соответствии с логикой вроде бы выстраивается такая конструкция: видением будущего должен заниматься человек первого типа. После того, как видение построено, нужно провести всю аналитическую работу, понять, как туда двигаться и какие препятствия преодолевать – здесь более эффективен аналитический способ мышления. На стадии реализации продуктивен третий тип. Но проблема в том, что такие ярко выраженные типы плохо понимают друг друга, и передать содержание от одного к другому порой бывает достаточно сложно. Им необходим коммуникатор - человек, который умел бы эффективно взаимодействовать с каждым из них. А это возможно лишь тогда, когда этот человек обладает всеми тремя типами мышления и способен переключать свой собственный тип мышления с одного на другой.

E-xecutive: Этому можно научиться?

Г.К.: Пластичность человеческого мозга чрезвычайно высока. Последние исследования по нейропластичности показывают, что мозг может перестраиваться колоссально быстро.

E-xecutive: Что такое интеллектуальная робость?

Г.К.: Проявление самого разного типа страхов. Наш мозг постоянно работает, отслеживая внешнюю среду, обеспечивая безопасность человека. Иногда формируются страхи, которые могут действовать не подконтрольно рациональному мышлению. Одним из сильных страхов является страх потерять доверие социума, опозориться, «сесть в лужу». Проявление этой фобии выражается в том, что человек может чувствовать некую перспективу, понимать, что в ней есть нечто привлекательное, но двигаться туда не решается, потому что для этого ему необходимо взять на себя риски, в том числе риски социального позиционирования своего образа в глазах других людей. Люди, у которых есть такой страх, не готовы брать на себя решение амбициозных задач.

E-xecutive: Как часто компаниям нужно обновлять стратегию?

Г.К.: Я предпочел бы рассуждать в терминах процесса: стратегия – это нечто динамическое, живущее во времени. Странно, когда стратегия разработана и не меняется. Стратегический документ все время должен жить своей жизнью. С этой точки зрения, стратегия обновляется постоянно. Понятно, что некие целевые установки, конструкции будущего при этом остаются относительно неизменными. Но и даже эта часть может меняться с какой-то скоростью. Основная задача всей стратегической работы состоит в том, чтобы устранить разрыв между корпоративным мышлением и деятельностью. Разрыв, на мой взгляд, нельзя устранить совсем, но стремиться к этому нужно. Отсюда следует, что всякая стратегия должна содержать понимание ближайшего шага, который мы делаем, задачи на относительно коротком горизонте. И в этом смысле она непосредственно увязывает конструкцию будущего с деятельностью, которая совершается в настоящем. Стратегия – это способ интеграции временных горизонтов таким образом, чтобы устранить между ними все возможные разрывы. В этой логике стратегия очень динамична.

E-xecutive: Каково содержание этих горизонтов?

Г.К.: Думаю, что на дальнем горизонте формируется видение будущего. На промежуточном – отслеживается конфигурация бизнес-модели. На ближнем – плоскость деятельности и тех задач, которые должны быть решены за короткий промежуток времени. Так вот, длина шага, о котором я говорил, отвечая на предыдущий вопрос, это длина ближнего горизонта. Его продолжительность может быть три-шесть месяцев, для очень медленных, больших компаний – год. После каждого такого шага должна осуществляться интеграция трех временных горизонтов.

E-xecutive: Итак, стратегия формируется людьми разных психологических типов, с использованием различных временных горизонтов. Разногласия при этом неизбежны. Таким образом, компании обречены на рассогласование корпоративного сознания? Вы согласны с термином «корпоративная шизофрения»?

Г.К.: Шизофрения – медицинский термин в общем случае означающий психическое расстройство, для которого характерно отклонение в восприятии реальности. В обыденном мышлении шизофрения ассоциируется как раздвоение сознания, когда в одном и том же человеке живут две личности, которые друг с другом не знакомы. А для внешнего наблюдателя появляется то одна, то другая. Каков при этом порядок смены, заранее предсказать невозможно. Применительно к корпорациям это вопрос о том, обладает ли корпоративное мышление целостностью или является дезинтегрированным? Наблюдаются ли отклонения в коллективном восприятии реальности? Например, если в иерархически устроенной компании существует коммуникационный барьер, то такая раздробленность корпоративного мышления действительно может возникать. Топ-менеджмент может иметь видение будущего, формулировать стратегические цели, затевать всевозможные программы. А средний менеджмент может жить своей жизнью, действовать «как всегда». Возникает своего рода эффект шизофрении: верхи мыслят в одном направлении, а низы об этом не знают и идут туда, куда шли всегда. В этом же контексте можно рассматривать межфункциональную раздробленность мышления, когда она глубока и ярко выражена. Подобный эффект возникает, если среди акционеров есть глубинный затянувшийся конфликт относительно текущего характера конкуренции, способов развития, целей, видения будущего. Одна часть корпорации мыслит одним способом, другая – другим, а взаимодействие строится в конфликтной ситуации. Это – примеры расколотого мышления внутри корпорации.

E-xecutive: Кто победит? Альфа-самец? Сколько альфа-самцов может быть в корпорации?

Г.К.: В той или иной мере признаки альфа-самцов присутствуют у очень многих людей. В корпорации может быть очень много людей, которые обладают этим качеством. Другой вопрос, насколько ярко выражено это качество, насколько отчетливо отражается на деятельности. Имеет ли место стремление к лидерству в позитивном смысле, или мы видим тягу к подавлению других в негативном плане? Можно стремиться к лидерству через подавление, а можно – увлекая за собою людей, это разные способы, но в обоих действуют альфа-самцы или, более мягко, альфа-лидеры – прирожденные вожаки, которые всегда стремятся к этой роли. Доминирование, которое типично для альфа-лидера, может выражаться в самых разных сферах, в простейшем случае – через силу и подавление. В более сложных ситуациях – через интеллект и преобладание в этой сфере. В каких-то случаях – на эмоциональном уровне. Способ лидирования в сообществе может быть разный. Соответственно, если препарировать корпоративную конструкцию, вы увидите, во-первых, что существуют альфа-лидеры разного типа, которые действуют в соответствующих зонах. Во-вторых, что они свою лидерскую функцию локализуют на разных уровнях компании, потому что пределы лидерства тоже определены структурой.

E-xecutive: Могут ли женщины быть альфа-лидерами?

Г.К.: Да.
Свернуть

В перерыве семинара «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий» , состоявшегося в декабре 2009 года, Анна Астахова и Виталий Булавин взяли интервью для сообщества у ведущего, Геннадия Константинова . Геннадий - человек, для которого стратегия – это образ жизни, как в личном развитии, так...
Читать дальше

В перерыве семинара «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий» , состоявшегося в декабре 2009 года, Анна Астахова и Виталий Булавин взяли интервью для сообщества у ведущего, Геннадия Константинова . Геннадий - человек, для которого стратегия – это образ жизни, как в личном развитии, так и в бизнесе: он сам принимает стратегические решения в нескольких компаниях, в которых является соучредителем, помогает это делать другим как консультант Института Всемирного банка и ряда компаний, и талантливо учит этому других.

Геннадий Николаевич, оказал ли на Ваше понимание стратегии этот непростой, в первую очередь, с экономической точки зрения, год?
На мое понимание стратегии - нет, я всегда понимал стратегию, как образ мышления и мировоззрения, как творческий процесс, а не как конечный результат и нечто неизменное. Но, к счастью, многие компании в этом году, однозначно, стали больше «думать», вектор мышления стал меняться в сторону поиска наиболее эффективных бизнес - моделей.
Интересный эффект – некоторые компании ушли с рынка, даже, на мой взгляд, преждевременно, ситуативно (не подумав). Рынок стал шире для тех, кто остался, грамотно воспользоваться освободившимся пространством - это задача только для думающих предпринимателей.

А что лежит в основе разработки и реализации стратегии?
В основе любого действия, в том числе, и разработки стратегии, лежат, безусловно, знания. Я согласен с мнением, что баланс в принятии решений между - воображением и анализом – особенно сейчас, склоняется в сторону воображения. Анализ, в основном, может ответить на вопрос: почему мы этого сделать не можем или почему не получилось, - а воображение может дать нам выбор интересных решений, как это можно сделать. Что можно получить в перспективе? Воображение, творчество – это сейчас особенно актуально.

Какие знания, с Вашей точки зрения, необходимы современному руководителю?
В первую очередь, базовые - по менеджменту, маркетингу, финансам.
Существенно возрастает роль уникальных знаний, это не только, и даже не столько знания в определенной области, а скорее – система необходимых координат в широком спектре дисциплин, включая не только экономику и менеджмент, а также культуру, психологию и др. Например, ориентация в понимании природы принятия решений. Уникальные – не значит узкие, может быть, достаточно, широкие и разнообразные, но те, которые позволяют продвигаться, которые ты можешь применить, использовать в разработках, давать почву для размышления.

Виталий Булавин : « Мы заметили, что последнее время вырос интерес к джазовой музыке, особенно у тех, кто ее раньше не слушал, да и до сих пор не понимает, что это, но слушать и разобраться в этом хотят. Что Вы думаете по этому поводу?
Да, эту тенденцию, я могу подтвердить, так как в бизнесе, как и в джазе, сейчас важны импровизации, которые, тем не менее, не уходят от гармонии. Джаз заставляет думать, переносит в творческое пространство поиска, без опоры на стандарты, ранее разработанные. Это свобода в структуре принятия решения и выборе этого решения.

Виталий Булавин : Но то, о чем вы говорите, скорее, относится к продвинутым, инновационным организациям, какое управление или взаимоотношения, с вашей точки зрения, должны быть в такой организации? Можно вспомнить Питера Друкера : « …инновационной компании нужна другая структура взаимоотношений между служащими. Ей нужна гибкость в отношениях. Ей скорее нужен командный дух, чем принцип подчиненности. Однако командный дух, по большому счету, неизвестен теории классической организации – хотя джазовый оркестр может служить примером такого коллектива».
Компании, где каждый может сыграть свою импровизацию, в бизнесе - продвинуть идею – это организации, которые имеют будущее. Руководство должно способствовать реализации максимального количества идей.

Виталий Булавин : Совсем недавно, на конференции « Базовые стратегии», один из участников, надо отметить – на сегодняшний день успешный предприниматель, что подтверждается ростом прибыли его компании в этом году , аж на 40%, сделал заявление о том, что в его компании творчеством и инновациями занимаются 3 дня в год, на выездном семинаре руководства, а остальные 362 дня – это системная, технологичная, слаженная работа по заданным параметрам.
Парадокс в отличных экономических результатах этой компании.
Что Вы думаете по этому поводу?
Компании, которые игнорируют творческий подход в разработке и осуществлении стратегии, которые не допускают импровизаций и работают в режиме регулярной, жесткой системы – в перспективе, однозначно, будут падать вниз. Если руководство не активизирует и не создает среду творческого предпринимательского «озарения», не ставит новых, интересных задач - это приводит к формальному подходу к работе, развитие сотрудников притупляется, а такой персонал не способен решать гарантированно амбициозные задачи сейчас, а тем более в перспективе. То есть, количественные показатели на сегодняшний день, могут быть, не равны успешности компании.
Бизнес требует постоянного наращивания знаний, знания появляются только тогда, когда сотрудники задают себе и другим – вопросы. Среда, которая не способствует формулировке вопросов – это среда с заданными рамками, с работой по однажды выработанным стандартам.

Что нового Вы изучали в прошлом году?
Изучаю когнитивную психологию, для того, чтобы понять, а потом, возможно , изменить свои модели принятия решений. Стремлюсь их осознать, использовать, разнообразить.

Какие источники получения информации Вам кажутся самыми важными?
Информация сейчас открыта, ее можно получить самым сейчас популярным и оперативным способом – это Интернет. Но важно, какая информация вам нужна, для чего, как ее использовать, в каких контекстах, для решения каких задач, решений. Вот это на самом деле - важно!

Вы используете системно стратегическое планирование в своей жизни или это необходимо делать в определенные периоды жизни?
Безусловно, я осуществляю свою стратегию, делаю это и осознанно, и системно, неопределенность в нее уже заложена, без чего стратегия, собственно, невозможна.
То, о чем я говорю на семинаре, – это образ моей жизни.

Что бы Вы пожелали себе и участникам сообщества в следующем году?
Год будет непростой.
«Несгораемых» вкладов – всего два: это здоровье и образование!

Следующая встреча с Геннадием Константиновым - 13 февраля, на семинаре «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий»

Свернуть

Источник: Harvard Business Review, октябрь 2009г. Мир стоит на пороге глубокой социально-экономической трансформации — перехода от индустриальной экономики к экономике знаний. Масштабы изменений можно осознать, проанализировав переход от аграрного уклада к индустриальному производству. Этот переход...
Читать дальше

Источник: Harvard Business Review, октябрь 2009г.

Мир стоит на пороге глубокой социально-экономической трансформации — перехода от индустриальной экономики к экономике знаний. Масштабы изменений можно осознать, проанализировав переход от аграрного уклада к индустриальному производству. Этот переход не был гладким и безболезненным. Он сопровождался борьбой за лидерство, конфликтами и мировыми войнами. Помня об этом, как оценить задачу, которая стоит сегодня перед Россией, — модернизацию экономики. Можно ли было модернизировать аграрную экономику так, чтобы создать индустриальную? Можно ли было модернизировать экономику СССР так, чтобы сформировать рыночные отношения? Модернизация как идея акцентирует внимание на прошлом и может привести к борьбе вместо созидания. Модернизация как идея подталкивает к подражанию сегодняшним странам-лидерам, к логике догоняющего развития. Нужно ли догонять, если передовые страны сами в тупике?

России необходимы радикальные социально-экономические инновации, которые сформируют вектор развития на ближайшую сотню лет не только для нее, но и для всего мира. Такие инновации связаны, говоря словами экономиста Йозефа Шумпетера, с созидательным разрушением. Это конструктивная борьба противоположных сил: тех, что несут созидательное начало, и тех, которые отстаивают сохранение прежней системы. Выбор пути — в руках элиты. Успех страны зависит от способности ее элиты сформулировать привлекательные идеи развития и взять на себя лидерские функции.

Каково же состояние элит, влияющих на деловую, академическую и гуманитарную культуру современной России? Академическая элита сформировалась еще в Советском Союзе, мыслит соответствующим образом и прочно удерживает позиции в своей сфере. Способна ли она радикально измениться? Может ли она пустить созидательные ростки, которые без всякого злого умысла, но неизбежно разрушают старые основы? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно ознакомиться с материалами комиссии РАН по борьбе с лженаукой. Из них ясно следует, что академический бомонд будет безжалостно уничтожать всякое инакомыслие. Чуть лучше обстоит дело в сфере образования. Там есть пространство для творческой свободы, но все еще правит бал элита советского типа, которая произносит заклинания о лучшем в мире советском образовании и готова объединить усилия в борьбе против перемен. Дискуссия вокруг Болонского процесса и ЕГЭ показала: образовательная элита слишком крепко цепляется за отжившие порядки. Созидательные же силы формируются медленно, и настоящие задачи образования в условиях экономики знаний не сформулированы. В сфере гуманитарной культуры царят интеллектуальная пошлость и пустота. Здесь все больше и больше задают тон те, кого Ортега-и-Гассет называет «самодовольными недорослями». Элиты в сфере бизнеса сложились в бурлящие 1990-е, и сегодня деловую среду все еще формируют те, кто ориентирован на личное присвоение ресурсной ренты. Спрятаться от собственного народа и властей под покровом, например, британской юрисдикции — для них более важная задача, чем забота о будущем России. Такая элита не может повести страну по пути развития — она даже перед собой не может поставить достойные цели. Именно в этом проблема российской экономики и общества. Налицо разрыв между масштабностью задач и мышлением элит. Те, кто это понимает, считают успешную модернизацию мифом, причем мифом вредным. Те, кто не понимает, делятся на два лагеря: одни произносят заклинания и надеются, что они сработают, другие уповают на Бога.

Когда мир стоит на пороге радикальных перемен, нужна не модернизация, нужны сверхзадачи, которые могли бы консолидировать интеллектуально дерзких и смелых. Нужны новые смыслы, которые объединят созидательные силы. Нужен поиск привлекательного образа будущего, который станет питательной средой для выращивания новой элиты. Сейчас запустить процесс смелого поиска решений важнее, чем найти их. Перед Россией стоят сложнейшие задачи, но у нее огромные возможности, а значит, есть шанс для интеллектуального прорыва. Именно это и вселяет оптимизм.
Свернуть

Источник: Эксперт, 22 января 2007г. О кризисе капитализма в последнее время говорят и пишут довольно много, особенно на Западе. Писать есть о чем. От корпоративных скандалов в США, под фанфары которых наиболее зрелая из экономик вступила в новое тысячелетие, предоставив затем специалистам оправдыв...
Читать дальше

Источник: Эксперт, 22 января 2007г.

О кризисе капитализма в последнее время говорят и пишут довольно много, особенно на Западе. Писать есть о чем. От корпоративных скандалов в США, под фанфары которых наиболее зрелая из экономик вступила в новое тысячелетие, предоставив затем специалистам оправдывать ее существование в глазах смущенных акционерных масс, до пугающей — правда, пока лишь интеллектуалов — «самостийности» глобализации: она вместо решения насущных экономических и финансовых проблем почему-то, наоборот, все увеличивает разрыв между богатством и бедностью и добавляет миру нестабильности. От дефицита стратегичности, лидерства, мотивации внутри корпораций до таких совсем уж тонких материй, как кризис идентичности менеджеров, в том числе СЕО (проще говоря, утрата смысла профессионального существования, недуг, который американцы окрестили «тибетским вирусом»). Последний тренд, подмеченный самыми пристальными наблюдателями, означает, собственно, что поиск ответов на предыдущие вопросы в рамках старой парадигмы менеджмента можно закончить, ибо лидировать и мотивировать, по большому счету, уже некому.
В поисках возможных путей выхода из этой ситуации аналитики условно разделились на две группы. К первой можно отнести тех, кто полагает, что резервы капитализма далеко не исчерпаны и, при всех его недостатках, рецепт выживания кроется в совершенствовании базовых институтов, например финансовой системы. В менеджменте аналогом является точка зрения, согласно которой ключ к прогрессу в дальнейшем развитии определенных качеств и навыков руководителя: «эмоциональности», «терпимости» к персоналу, командного строительства, выработки стратегии и др.
Ко второй же группе принадлежат радикалы; по их мнению, система в целом себя изжила, так как устарели ее базовые ценности. Переверните пирамиду Маслоу с ног на голову и получите истинную картину мира — вот один их совет. Но это еще не все. Некоторые, и к их числу принадлежит Геннадий Константинов, профессор Высшей школы экономики, директор Центра корпоративного управления, уверены, что переворот ожидает всю экономическую систему, которая пока что зиждется на капитале и функционирует как его производная. Иными словами, чтобы истинная пирамида ценностей индивида и окружающая его экономическая среда не противоречили друг другу, место капитала в новой экономике должен занять человеческий свободный дух.

— Геннадий Николаевич, разве может капиталистическая экономика обойтись без капитала?
— Если бы мы лет двести назад пришли к помещику или американскому латифундисту и рассказали ему об индустриальной экономике, он бы ответил: да вы что, ребята, без земли-то куда? Точно так же сейчас говорят: без капитала никуда. Проблема в том, что на уровне фундаментальных позиций существует некий разрыв — эти позиции называют и обсуждают в теоретическом контексте, но не принимают в практической деятельности. Касается это и новой экономики — экономики знаний. Разговоры о ней ведутся пятьдесят лет: теория постиндустриальной экономики, затем «информационная эпоха» Кастельса, новая экономика. Разговоры ведутся на уровне политических деятелей, правительств. Официальные лица заявляют, что деньги будут зарабатываться в сфере новой экономики, что нефть — подозрительная вещь. Все в теории понимают, что социально-экономическая трансформация происходит. Но не принимают — по одной простой причине: предполагая, что ничего, по большому счету, не изменится, что капитализм просто недоразвился, что на самом деле капитал как был главным, так главным и останется. Но им нужно возразить, во-первых, что так было не всегда, и во-вторых, если мы сами признаем, что в экономике и обществе в информационную эпоху произойдут радикальные изменения, то почему мы считаем, что роль капитала останется прежней? Это не так. Более того, мы можем увидеть, что все уже действительно меняется, и очень сильно. Когда-то появился капитал, который сказал: «А что земля? Если есть капитал, будет и земля». Переход, который, на мой взгляд, очевиден, когда мы говорим об экономике знаний, такой: если есть знания, будет и капитал. Разве не логично? А вот дальше нужно смотреть, во что именно трансформируется капитализм.

— Во что же?
— Следует ожидать трансформации основных элементов индустриальной эпохи. До последнего времени было три ключевых источника богатства: земля вместе с природными ресурсами, капитал и труд. В экономике знаний к этим факторам создания стоимости добавляется фактор знаний. Поэтому ключевые вопросы следующие. Какую роль будет играть рынок трудовых ресурсов? Как изменится роль корпорации? Какую роль будет играть финансовый капитал? Каким образом будет формироваться рынок знаний?

— И для вас очевидны изменения по всем этим направлениям?
— Если взять рынок труда, то «охота за головами» указывает на эти изменения. Свободный рынок труда — это порождение индустриальной эпохи, он опирается на постулат о том, что работник заинтересован в корпорации больше, чем корпорация в работнике. Почему? Потому что всегда есть замена на рынке, есть очередь, и это капитализм девятнадцатого века в чистом виде. А сегодня что? Есть сотрудники, за которыми корпорации гоняются. И те, кто обдумывает эти процессы на рынке труда, говорят: изменился психологический контракт между корпорацией и сотрудниками, то есть появился класс людей, для которых складывается рынок корпораций и с которыми корпорация строит другие отношения. Иными словами, корпорация заинтересована в них больше, чем они в корпорации. Если говорить о корпорации, то в индустриальную эпоху она создавалась для производства товаров и услуг, а теперь, чтобы быть конкурентоспособной, она должна уметь порождать знания. Раньше корпорация была ориентирована исключительно на интересы поставщиков финансового капитала. Но в последние лет десять активно формируется концепция более широкого круга заинтересованных сторон в деятельности корпорации — стейкхолдеров. К ним относятся, в частности, поставщики интеллектуального и социального капитала. Первые — это люди, обладающие уникальными знаниями или предпринимательским талантом.
Вторые — те, кто обладает социальными связями, опирающимися на доверие. Так что корпорация в экономике знаний будет существенно зависеть от структуры взаимодействия этих трех видов капитала. Кроме того, на нее будет сильно влиять глобализация, которая как процесс существовала всегда, но сейчас захватила область мышления. Это ведет к тому, что размывается старое понимание идентичности, принадлежность к государству становится менее важной, чем принадлежность к той или иной социальной сети. Так же как на заре индустриальной экономики рабочий класс являлся ведущей силой, так сегодня нарождается креативный класс.

Расслабленная демократия

—Действительно, все, что вы говорите, —очевидные вещи, и понятно, почему с ними никто не спорит. Но существуют, видимо, и факторы, позволяющие думать, что в целом капитализм не изменится?
— Я думаю, что можно рассуждать вот в каком направлении. Одна из ясных, в общем, позиций заключается в том, что капитализм без демократии — вещь сомнительная. Все же говорят, что это элементы связанные. И если мы принимаем точку зрения, что капиталистический способ в экономике и демократия связаны, то у меня возникает вопрос. Сама по себе демократия развивается, и развивается она вокруг первоначального постулата о свободе выбора. А мы можем задать вопрос: до каких пределов в обществе дошла демократия, каких институтов в обществе она коснулась? Прямой вопрос: она коснулась корпораций?
— Нет, конечно.
— То есть вроде бы мы смирились с тем, что корпораций образца девятнадцатого века демократия никак не должна коснуться. Что есть менеджеры, начальники и так далее. То, что вы называете кризисом менеджмента. Ведь кризис менеджмента заключается не в том, что менеджмент умер, закончился, как иногда говорят, а в том, что сущность менеджмента изменилась. Менеджмент образца конца девятнадцатого века — это менеджмент военного типа, где есть иерархия, есть начальники и есть исполнители, основная задача которых — выполнять приказ. Этот менеджмент себя исчерпал, хотя он кое-где и работает. Но как только мы начинаем подниматься вот в эту новую экономику, там он точно не работает. И возникает следующий вопрос, который, кстати, широко обсуждается. Что произойдет, если демократия должна будет попасть внутрь предприятия? Точнее, внутрь предприятия должна попасть «свобода выбора».
— Наверное, катастрофа.
— Почему катастрофа?
— Взять хоть выборы директоров у нас в конце восьмидесятых — начале девяностых, что хорошего? Да и сейчас говорят, что по крайней мере на конвейере демократия неуместна.
— Даже на конвейере, вот смотрите. Совсем недавно мы были в Бразилии. На всех произвело неизгладимое впечатление посещение компании КаШга, производящей косметику. Они очень успешны в Латинской Америке, а недавно открыли продажи в Париже и, кажется, собираются выходить на североамериканский и российский рынки. Что нас поразило? То, что это абсолютно новое предприятие. Там детские садики расположены прямо на территории фабрики. Мать, которая приносит туда четырехмесячного ребенка, имеет право сходить покормить его тогда, когда считает нужным. Если места нет в этом садике, компания полностью оплачивает любой другой садик. В компании три собственника, то есть это частная фирма, они вышли на 1РО несколько лет назад, но все равно у них не более двадцати пяти процентов в открытом обращении. Что говорят собственники? Что капитал для них не главное. На первом месте те ценности, которых они придерживаются. И сотрудник либо разделяет эти ценности, либо нет. Если разделяет — ему там комфортно. Так вот, лояльность сотрудников в этой компании — одна из трех самых высоких в Бразилии. Они продают не через магазины, а, как они говорят, через консультантов, то есть это прямой маркетинг, но не сетевой, а одноуровневый, когда нет зарабатывания на других. И консультанты зарабатывают небольшие деньги, но им нравится эта компания, вся эта деятельность. И они продают, продают огромное количество, оборот полтора миллиарда долларов.
— Если консультанты мало зарабатывают, то кто тогда зарабатывает много —рабочие на конвейере, акционеры?
— Дело здесь в другом. Консультанты не зарабатывают много, рабочие на конвейере тоже. Но они говорят: меня не интересуют сверхбольшие заработки, меня интересует атмосфера, комфорт, нормальная жизнь в компании. Здесь мне обеспечен тот уровень, на который я претендую. Можно же так рассуждать? Там так необычно устроено производство, что все эти курсирующие делегации — а к ним много народу приходит, — их видно сотрудникам через стеклянные стены, и они все машут рукой, улыбаются нам. Видно, что работа на конвейере не напряженная, они разговаривают между собой. Но они работают в режиме реального времени, то есть по поставкам (система just in time. — «Эксперт»). Атмосфера внутри... Я долго думал, что там необычного, и только недавно сформулировал, что внутренняя атмосфера такая, как в американском университете, в кампусе, — расслабленная: кафе, рестораны, много мест социальных, где можно чашку кофе выпить. Везде чисто, идеально чисто. Это атмосфера университета.
— Расслабленная атмосфера для Латинской Америки, вообще-то, не редкость. Это их стиль жизни.
— Да, но тогда возникает вопрос: значит, можно обеспечить и расслабленность, и работу? И успех на рынке. Впечатление просто потрясающее.
— Пожалуй, вы правы, и это универсальный принцип. Недавно на семинаре в Москве, который проводил Масааки Имаи, директор института Kaizen и теоретик этой производственной системы, которую внедряют по всему миру, — он как раз призывал руководителей не гнаться за количеством, скоростью. Он сравнивает такую организацию труда со скелетом прямоходящего человека, а обычное производство — со скелетом гориллы, сгорбленным. «Прямой скелет» позволяет компании расслабиться, освободить все потоки, а значит, оптимизировать их.
— Это вторая линия в обсуждении, которая сейчас существует: компании рассматривают как живой организм. Это социальный организм, он живой. Следующий шаг — он должен обладать сознанием, коллективным сознанием. Так вот, с точки зрения коллективного сознания очень многие наши компании — это гориллы, да еще шизофреничные. Они отстали в развитии. Вообще весь этот переход говорит о том, что корпорации отста-1 ли в социальном развитии. И это создает проблему.

Конкуренция среди граждан

— Почему, по-вашему, компании игнорируют новые методы управления?
— Потому что у них ментальная модель другая.
— У руководителей?
— Не только. У многих сотрудников. То есть в целом еще доминирует привычка, что работа — это тяжелая обязанность. Вот есть книга Линды Грэттон «Демократическое предприятие», в которой она пишет, что основой организации являются граждане, преданные организации и имеющие согласующиеся с ней ценности и убеждения. А вторая идея, которую она продвигает, — это то, что люди внутри организации свободны.
— Все хорошо, только слова «преданные организации» смущают.
— Я могу быть преданным организации, если я там свободен. А если я свободен, тогда возникает новая роль администрации. Роль администрации — обслуживать свободных людей. Точно так же как роль правительства демократической страны — обслуживать ее граждан. Мы же это признаем? Признаем. Так почему этот принцип не должен перейти в компанию? Если он должен работать в такой социальной среде, как государство, то он должен работать и в такой большой социальной среде, как корпорация. И если он будет туда проникать, то по тем же критериям.
— Дело в том, что демократическое государство создается вроде бы снизу, гражданами, а корпорация — сверху, предпринимателем.
— Это следующий шаг — корпорации начнут создаваться снизу. Почему нет? Мы же говорим, что знания становятся основой конкурентных преимуществ. Три-четыре-пять человек, каждый из которых обладает колоссальными знаниями в какой-нибудь сфере, соберутся и скажут, что они создают корпорацию.
— А потом начнут ожесточенно делить капитал?
— Если они начнут делить капитал, им конец. Они проиграли. Для чего они создавали корпорацию? Чтобы их знания нарастали. Потому что к знаниям нужно относиться как к капиталу, который в корпорации обращается точно так же, как финансовый капитал обращается для того, чтобы он наращивался. Я прихожу в корпорацию для того, чтобы мои знания наращивались, и это дает мне позитивный результат. Если я еще и умею трансформировать эти знания в капитал, когда мне нужно, то никаких проблем нет. По-моему, модель университета как корпорации можно рассматривать как образец для подражания. Ведь университет всегда был занят тем, что производит знания. И один из важных принципов устройства университета — это внутренняя академическая свобода, то, что мы с вами обсуждаем. Роль администрации — обслуживать свободных людей, а не командовать. Ведь когда мы говорим о знаниях, мы понимаем, что никто под давлением, по указке генерировать знания не будет. Это невозможно. Впрочем, сейчас даже университет с точки зрения обслуживания новой ситуации в обществе тоже испытывает кризис. Причем колоссальный.
— В чем он заключается?
— Если коротко говорить, когда я прихожу в аудиторию, передо мной сидят слушатели, у которых компьютеры подключены к интернету, и любую фразу, которую я произношу, они могут проверить тут же: источники, кто сказал, так ли я ее воспроизвел. 30 / РУССКИЙ БИЗНЕС / МЕНЕДЖМЕНТ У них доступ к знаниям гораздо шире, чем у преподавателя, который перед ними стоит. И тогда возникает вопрос: что он должен там делать? Прежняя его работа — собрать материал в библиотеках — потеряла смысл. Кроме того, знаний стало так много, что собирать их в какие-то компакты, кристаллы становится делом индивидуальным. В связи с этим возникает вторая проблема. Когда мы говорим, что знания — основа конкурентоспособности, одна из позиций, которую можно всерьез обсуждать, — что переход к экономике знаний есть перемещение конкуренции с корпоративного уровня на персональный. Ведь мы говорим, что человек свободен, что он меньше заинтересован в корпорации, чем корпорация в нем, — значит, это он конкурирует. Тогда я задаю вопрос: если конкуренция попадает на персональный уровень и знания становятся основой конкуренции, следовательно, знания должны давать личности конкурентные преимущества? То есть они должны перестать быть стандартом? Потому что знания как стандарт, которым обладают все, конкурентных преимуществ не дают. Значит, университет должен дать не стандарт, а возможность формировать индивидуальное конкурентное преимущество, что означает возможность сформировать индивидуальный пакет знаний. Следовательно, новый университет, если о нем говорить, это пространство, где студент должен иметь ту же свободу в выборе движения, в выборе нужных ему знаний. Ему не министерство, не стандарт должен диктовать: сдай это и это. Они выходят все одинаково причесанные. Кому нужны эти стандарты? Это было нужно для индустриальной экономики. Но задача-то поменялась.

Корпорация как община

— Может быть, процесс перехода к новой экономике сдерживается как раз нехваткой людей, готовых самостоятельно производить знания? Хотя вот на той косметической фабрике в Бразилии вряд ли большие интеллектуалы собрались...
— Ну Бразилия не столь простая страна. Я вообще полагаю, что мы были редкие гости Бразилии, кто поехал посмотреть, как там устроен бизнес, образование — не фестивали и рестораны, а экономика. Думаю, что мы их сильно недооцениваем. Вот если у нас при словах «социальная ответственность бизнеса» возникает какая-то нездоровая реакция, то в той же компании Natura говорят: да, социальная ответственность. На эту компанию работают люди, живущие в дельте Амазонки, они живут естественным способом, выращивают корешки и все такое, и Natura заключает с ними контракты. Компания говорит: мы заинтересованы в том, чтобы создать долгосрочную основу для обеспечения их жизни, мы их учим, чтобы было постоянное воспроизводство, а если, к примеру, поменяется спрос на рынке, чтобы они могли вырастить другие корешки. То есть она их обеспечивает всем, по сути дела, а те живут себе в удовольствие, как им нравится, работают, получают деньги.
— Но, выращивая корешки, эти люди разве в экономике знаний живут? По-моему, это старая добрая полуколониальная экономика.
— Дело все в том, что, когда говорят об экономике знаний, подразумевают, что экономика знаний — это еще и экономика отношений. Потому что экономику знаний четко связывают с сетевой экономикой, а сетевая экономика — это экономика отношений, социальный капитал — это капитал отношений между людьми. И эта бразильская компания — предприятие отношений. Я могу ответственно сказать: они управляют социальным капиталом лучше всех, кого я видел и слышал. Это новая экономика. Знания — там колоссальный объем знаний на самом деле закладывается, потому что они производят косметику из природных компонентов, которые в дельте Амазонки растут. Но второе, что им удалось, это построить экономику отношений. А как только мы говорим «отношения» и «отношения свободных людей», что мы получаем? Мы получаем корпорацию как общину.
— Все-таки эти жители дельты Амазонки не очень свободны. Выбора-то у них нет.
— Почему? У них есть свой выбор.
— Так же, как у наших людей в сельской местности: если придет инвестор, наладит производство, они радуются, а если нет — нет. Вот весь выбор.
— Выбор есть у всех. И у жителя сельской местности есть выбор — встать и уйти. И он обнаружит, что все в порядке. Многие из тех, кого в начале девяностых годов в России увольняли с работы просто потому, что закрывали предприятие или выживал начальник, теперь говорят «спасибо». Спасибо, что меня оттуда вытурили, я вынужден был оглядеться и увидел огромные возможности. Поэтому свобода есть. Но есть проблема понимания свободы. Надо в связи с этим, я думаю, четко оговаривать, как понимается свобода. Я бы предпочел давать определение такое: свобода — это исключительное право человека брать на себя обязательства. И ничто другое. Это не возможность делать все, что в голову придет. А это свобода осознанно брать на себя обязательства. Вот если на меня обязательства кто-то навешивает, не согласовывая со мной, я не свободен. Если я сам беру обязательства, я свободен.
— Ну в этом смысле, конечно, любая деревня абсолютно свободна.
— Да, деревня свободна. И выбор понятен. Недавно по телевизору я мельком видел сюжет про ханты-мансийские народности. Там один герой на первый взгляд производит жуткое впечатление: как можно так жить? Но я-то вижу другую вещь: он абсолютно свободен. Потому что все обязательства, которые он берет, он берет только сам, лично, и не хочет, чтобы ему кто-то чем-то помогал. Точно так же, я думаю, и на Амазонке — они живут свободными людьми.
— Вы говорите, что корпорация — это община, а в общине все равны. Но реально уравнять разных людей, кажется, невозможно. Может быть, секрет в том, что Дэвид Брэдфорд из Стэнфорда в интервью нашему журналу назвал обменом акций внутри корпорации, когда один обладает сильной приверженностью целям фирмы, другой — видением, третий — влиятельностью, четвертый—умениями, пятый — знаниями и так далее, то есть равенство заключено в принципиальной «мулътивалютности» обмена?
— Ну правильно, с точки зрения демократического устройства I нужно обсуждать партнерство. И сейчас этот процесс идет. Проблема же в чем состоит? Основа любой корпорации сегодня — это соединение капитала многих людей для реализации крупных проектов. В основе лежит процесс соединения капитала. А мы с вами обсуждаем процесс соединения знания, или процесс соединения людей. И возникает этот переход. Когда мы объединяем капитал, там работает закон: одна акция — один голос, то есть сколько вложил, столько и власти получил, — но он далек от демократии. Когда мы объединяем людей, принцип другой: один человек — один голос. Партнерство работает в консалтинге, и принцип там про-1 стой: пока ты работаешь, ты имеешь право на выгоды и на голос, а перестал работать — теряешь право и на голос, и на выгоды. Базовое противоречие между корпорацией обычной и экономикой знаний состоит в том, что тот, кто вложил деньги, претендует абсолютно на все и не считается с теми, кто вложил знания.
— Потому что тот, кто вложил деньги, говорит: что же вы, такие умные, сидели, пока я не завел эту машинку?
— Сейчас полно компаний, которым достаточно одних знаний, чтобы начать. Проблема в организации. Можем для примера взять нашу бизнес-школу (ВШМ ГУ-ВШЭ. — «Эксперт»). Я думаю, всем понятно, что это совокупность людей, которые в определенном направлении развивают свои знания и координируют эти направления развития знаний друг с другом. Здесь нет внутренней борьбы. Понятно, что есть своего рода состязательность, но мы ясно понимаем, что друг без друга мы не можем произвести продукт, потому что каждый из нас обладает только частью знаний, и они сами по себе, отдельно от тех остальных, имеют гораздо меньшую ценность. Вот и все.
— А задача руководства — следить за тем, чтобы сочетание ваших знаний было конкурентоспособным на рынке?
— Задача руководства — реализовать обслуживающую функцию, создать среду, атмосферу, инфраструктуру, в том числе финансовую. Ведь возникает простая вещь. Смотрите, когда в компании я подписываю контракт и мне определяют зарплату, то меня как бы обязывают заработать эти деньги, на которые я подписался. Но здесь, в бизнес-школе, мы живем в другой среде, мы работаем не потому, что нас кто-то обязывает работать, а по своему желанию. Каждый работает столько, сколько он считает нужным. Но при этом возникает совершенно новая проблема: когда мы эти знания соединили, мы их вынуждены координировать друг с другом, сколько кто должен работать, потому что мы должны двигаться вместе. Если кто-то скажет, что он не хочет столько работать, возникает проблема для всех остальных. И это внутренний социальный процесс, это самоорганизация, отношения и так далее. И никто не прикажет, нужно только договариваться. И договариваться не начальнику, а всем, друг с другом, потому что мы понимаем, что мы движемся только совместно. Вот это и есть новая организация.

Немереная эффективность

— Много ли компаний в России, по вашей оценке, живут новой корпоративной жизнью?
— В среднем бизнесе в России, я думаю, огромное число компаний, которые так живут.
— А денег они зарабатывают сколько?
— Много. По своему опыту я могу сказать простую вещь: это наша целевая аудитория, они учатся у нас в бизнес-школе. Для них не новость то, что мы обсуждаем, более того, для них это естественно. А вот когда попадаешь в большие структуры, конечно, они устроены тем классическим способом, в модели корпорации индустриальной экономики, где капитал и все остальное. Но даже там видно, что людей это раздражает.
— Я слышала, что все-таки производительность труда в больших корпорациях выше, то есть они в итоге эффективнее мелкого и среднего бизнеса.
— Дело все в том, что мы понимаем под производительностью.
— Выработку на человека или прибыль на человека, наверное.
— Выработка на человека, наверное, у крупных компаний больше. Но это сейчас мало что значит. Это измеритель производства. А производство — это конструкция индустриальной экономики. Оно никуда не исчезнет, оно сохранится, там просто доходность будет практически фиксирована. Да, мы можем посмотреть прибыль, мы можем перейти в логику создания стоимости компании и так далее. Но проблема-то в измерениях остается: мы измеряем по-прежнему корпорацию старого образца. Новый образец мы еще не научились измерять.
— Интеллектуальный капитал, социальный капитал?
— Конечно. Я с уважением отношусь к попыткам финансистов измерить интеллектуальный капитал в финансовых единицах измерения — от этого никуда не денешься, надо же как-то считать, но не должно быть на этот счет иллюзий, что в этом весь смысл. То есть этот измеритель используется для решения вполне конкретных и в общем достаточно узких задач. Между тем сейчас многие ломают голову, в каких единицах это мерить. Потому что это не пустой звук, а глобальный тренд. Есть книга Патриции Абюрден, она еще не переведена на русский, в ней речь идет о мегатрендах 2010 года, о «сознательном капитализме», или капитализме, обладающем сознанием. И там, в частности, обсуждается вопрос, почему сейчас такая вспышка интереса к социальной ответственности бизнеса, устойчивому развитию. Почему раньше этого не было, а сейчас появилось? Значит, что-то за этим стоит, появились какие-то новые ценности. Мы со студентами в свое время проводили эксперименты по построению понятий, речь шла об охране окружающей среды, устойчивом развитии — что это означает, о чем на самом деле мы говорим. И вот одна из групп студенческих, первокурсники, понятие охраны окружающей среды определили так: человек духовный охраняет человека животного от деятельности человека разумного. Точно определили? Точно. Но когда речь заходит об устойчивом развитии корпорации — все то же самое, мы тоже можем говорить о существе духовном и существе животном как о социальном организме и существе разумном, которое не ведает, что творит. Вот корпорация эту духовность начинает приобретать. Она начинает приобретать сознание. Это и есть та трансформация, которую мы обсуждаем. Еще один зарубежный исследователь, Никанор Перлас, предложил некую концепцию перестройки модели капитализма, с которой я согласен. Если в старой модели движение капитала первично и оно спускается как бы на индивидуальный уровень, то в новой модели первична духовность, не в смысле религии, а в смысле ценностей, культуры, идентичности и так далее, потом идет человек, а уже потом — рынок и прочее (см. схему.).

— То есть через микроэкономику произойдет трансформация макроэкономики?
— Что произойдет на макроуровне — это вопрос совсем другой. Потому что мы должны задать вопрос: а захотят ли владельцы капитала так легко согласиться с изменением его, капитала, роли? Не захотят ли они его защищать с оружием в руках? Я этого не знаю. Гражданская война в Америке — переход к индустриальному устройству и освобождение рабов — это создание свободного рынка труда. Поэтому, будут или не будут в нашем случае происходить потрясения макроэкономические и макросоциальные, вопрос открытый. Я думаю, что экономические потрясения неизбежны. Раз роль капитала изменится и он перейдет на вторые позиции, значит, во время перехода, в промежутке, будет очень неприятный процесс. На самом деле, наверное, механизмом, который будет подталкивать к новой экономике, и должны быть финансовые кризисы. Люди будут терять огромные деньги, кто-то их будет приобретать и снова терять. Одно из очевидных предсказаний, на мой взгляд, состоит в том, что финансовой стабильности в мире в ближайшее время принципиально не будет. И через это придется пройти.
Свернуть

Источник: Элитное образование, апрель 2002 В московских бизнес-школах Геннадий Константинов стал известен три-четыре года назад. Выходец из Иркутского государственного университета, доктор физико-математических наук, консультант института Всемирного банка и профессор Высшей школы экономики, он счи...
Читать дальше

Источник: Элитное образование, апрель 2002

В московских бизнес-школах Геннадий Константинов стал известен три-четыре года назад. Выходец из Иркутского государственного университета, доктор физико-математических наук, консультант института Всемирного банка и профессор Высшей школы экономики, он считается ведущим специалистом прежде всего по стратегическому менеджменту. Сегодня профессор Константинов читает авторские курсы и проводит тренинги в различных вузах и бизнес-школах, причем не только в Москве. Его карьере и преподавательскому мастерству посвящен очередной очерк нашей постоянной рубрики (см. «Элитное образование», № 5/2001 — № 3/2002).

Геннадий Николаевич родился и вырос в Иркутске. В детстве мечтал стать летчиком. Он до сих пор помнит книгу «Вам взлет!», где рассказывалось о преимуществах этой профессии. Книгу попросил почитать школьный товарищ и не вернул. Детской мечте Константинова не суждено было сбыться, а его приятель стал-таки профессиональным пилотом и недавно вышел на пенсию.

Более земной и доступной иркутскому школьнику казалась профессия киномеханика (отец Константинова работал директором кинотеатра). Окончив восьмилетку, он устроился на работу в кинотеатр «Гигант», а среднее образование получал в вечерней школе. Неизвестно, как бы сложилась его дальнейшая судьба, если бы другой приятель, тоже киномеханик, не уговорил Геннадия Николаевича подать документы на физический факультет Иркутского университета. Константинов, проявлявший способности к точным наукам, должен был помочь ему решить экзаменационные задачи. Правда, этого сделать не удалось, поскольку они оказались в разных аудиториях. Приятель получил двойку, а Константинов сдал все экзамены. Набранных баллов не хватило для поступления на физфак, зато его без проблем приняли на вечернее отделение математического факультета.

В Иркутском университете Геннадий Николаевич сделал обычную для тех времен карьеру ученого и преподавателя, работая на кафедре теории систем. Перелом в его судьбе произошел в конце 80-х годов, когда он написал докторскую диссертацию по математике. Работу отдал на кафедру сразу после того, как поставил точку в последнем предложении, принципиально решив не делать никаких доработок. Защита прошла успешно, Константинов стал доктором и профессором, однако поводов для ликования не было. «В обществе происходили кардинальные изменения, и я понимал, что мои математические знания оплачиваться больше не будут, — вспоминает Геннадий Николаевич. — Нужно было менять специальность, искать другую работу».

Сразу после защиты вместе с небольшой группой коллег Константинов начал эксперименты на ниве менеджмента. В конце 1989 года он стал членом команды деловых тренеров, которые работали с сотрудниками иркутских предприятий: проводили тренинги, обучая людей принимать решения, работать в группе и проч. (сейчас такие тренинги особенно популярны, и их предлагает, в частности, школа менеджеров «Арсенал», с которой Константинов позже стал активно сотрудничать). В Иркутском университете был открыт Центр интенсивной подготовки, специализировавшийся на тренингах. Коллеги-математики относились к увлечениям Константинова скептически: дескать, став профессором, можно и в игрушки поиграть…

В 1990 году на международной конференции в Токио ректор Иркутского университета Юрий Козлов (сейчас он работает в Москве и заведует кафедрой в РУДН) познакомился с представителями Мэрилендского университета из США. Оказалось, что те заинтересованы в сотрудничестве с Россией, и очень скоро на стажировку в Иркутск приехала группа студентов из Мэриленда. За это американцы щедро отблагодарили российских коллег: Константинов вместе с проректором университета ездил в Токио, где на полученные от американцев деньги закупал оборудование, необходимое для тренингов. Словно «челноки», профессора везли через Хабаровск видеокамеры, магнитофоны, телевизоры и прочую технику в Иркутск. В 1991 году в Иркутском университете был открыт сибирско-американский факультет менеджмента (экономического факультета здесь не было), созданный совместно с Мэрилендским университетом, — соответствующее постановление подписал тогдашний председатель Совета министров Иван Силаев. Выпускники факультета обучались по совместным программам и получали два диплома — российский и американский, что в начале 90-х годов было в диковинку не только в Иркутске, но и в Москве. Константинов был назначен академическим директором факультета.

Сотрудничество с американцами обеспечивало Геннадию Николаевичу доступ к мировой науке управления, а его статус в университете позволял заниматься не только административной работой. Поэтому Константинов с удовольствием учился сам: ездил на стажировки в США, работал в библиотеках, постигая премудрости менеджмента. В те годы он начал сотрудничать с Институтом экономического развития Всемирного банка в области образовательных программ. Эксперты Всемирного банка (в их числе — профессора Гарварда) проводили в Иркутске семинары для преподавателей бизнес-дисциплин, а сибиряки ездили за границу на практику.

В 1993 году Константинов стал консультантом Института экономического развития и остается таковым до сих пор. Он сам проводил программы для менеджеров в Средней Азии: вместе с зарубежными партнерами и местными специалистами обучал управленцев принципам работы в рыночной экономике. Несколько семинаров было организовано в Москве (например, один из них был посвящен финансово-промышленным группам). Постоянно приходилось летать в Москву, Вашингтон, Вену и самые разные города по всему миру. Постепенно сформировалась специализация Геннадия Николаевича как преподавателя бизнес- дисциплин. Основной наукой для него стал стратегический менеджмент. Кроме того, он читал лекции по реструктуризации предприятий и корпоративным финансам (здесь пригодилась его математическая подготовка).

С первых дней работы сибирско-американский факультет стал членом Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), а Константинов завязал отношения с лидерами бизнес-образовательного сообщества. В Иркутске бывал президент РАБО, ректор Высшей школы международного бизнеса (ВШМБ) Леонид Евенко, профессор Академии народного хозяйства Олег Крылов (директор очно-заочной программы МВА ВШМБ), профессор ГУ-ВШЭ Сергей Филонович (сейчас он возглавляет Высшую школу менеджмента). В 1998 году на конкурсе учебных программ, который проводили РАБО и Национальный фонд подготовки кадров, курс профессора Константинова «Стратегический менеджмент» занял призовое место. С этого момента начался московский этап жизни и карьеры Геннадия Николаевича, хотя он по-прежнему преподает в Иркутском университете на очно-заочных программах (как замечают его иркутские коллеги, он постоянно сокращает продолжительность своих визитов). Я спросила Геннадия Николаевича, считает ли он себя москвичом. «Вопрос о моей оседлости не имеет ответа, — ответил он. — Я постоянно перемещаюсь из города в город, из страны в страну. Количество километров, которые я пролетаю за год, иногда доходило до 200 тысяч. Сейчас мне удалось сократить этот показатель до 100 тысяч, что тоже немало. Значительную часть своей жизни я провожу в воздухе».

В 1999 году Константинову было присвоено почетное звание «Заслуженный работник высшей школы Российской федерации». А в сентябре 2000 года по приглашению Сергея Филоновича он стал штатным сотрудником Высшей школы экономики. Сейчас Константинов не только преподает в «Вышке», но и возглавляет Центр корпоративного управления, созданный в рамках программы сотрудничества ГУ-ВШЭ и Йоркского университета в Торонто при поддержке правительства Канады. Задача этого центра — обучение преподавателей университетов и бизнес-школ, специализирующихся в области корпоративного управления. В этом году на учебу в Торонто отправится уже вторая группа российских преподавателей. Геннадий Николаевич время от времени преподает в самых разных городах России (в их числе Иваново, Барнаул, Красноярск). Но его основная работа сосредоточена в Москве. В этом году профессор Константинов работает со слушателями трех московских учебных заведений: ГУ-ВШЭ, Высшей школы международного бизнеса и Школы менеджеров «Арсенал».

В бакалавриате и магистратуре Высшей школы экономики он преподает «корпоративное управление» на факультете менеджмента. Студенты также могут записаться на спецкурс профессора Константинова «новые бизнес-модели и процессы». На программе МВА Высшей школы менеджмента и ГУ-ВШЭ он читает курс «стратегический менеджмент». А в ВШМБ Геннадий Николаевич является «приглашенным профессором», и здесь он также работает со слушателями программы МВА. Его курсы «стратегический менеджмент», «корпоративное управление» и «современная конкуренция» занесены в расписание слушателей всех форм обучения (дневной, вечерней и очно-заочной).

В школе менеджеров «Арсенал» Константинов проводит трехдневную программу «Искусство конкурентной борьбы», которая рассчитана на владельцев компаний. «Ее задача — развивать предпринимательское мышление, — рассказывает Геннадий Николаевич. — В ходе тренингов мы работаем с предпринимательской энергией, стараемся интегрировать ее в учебный процесс». По мнению Константинова, на определенных этапах развития бизнеса предпринимательская энергия является ключевым фактором успеха: «Задача преподавателя — поддерживать эту энергию. Слушателям нужны особые занятия, которые ее стимулируют, а обычные академические программы ее убивают». Предпринимательская энергия (синоним, используемый в научной литературе, — «интеллектуальное мужество») — это иррациональный компонент, без которого бизнес невозможен. Предприниматель, обладающий интеллектуальным мужеством, продолжает с азартом заниматься бизнесом, даже когда знает, что с точки зрения рационального анализа это абсолютно безнадежное дело.

Геннадий Николаевич говорит, что преподаватель бизнесдисциплин должен быть «немножко артистом», «зажигающим» аудиторию. Его работу нельзя сводить к простой передаче знаний. Поэтому большую роль в преподавании играют метафоры. Например, профессор Константинов рассказывает своим студентам, что и в бизнесе происходит реинкарнация (в индуистской религии — перерождение сущности). Пример — опыт компании «Британика», издававшей знаменитую энциклопедию и всегда занимавшейся книжным бизнесом. С развитием информационных технологий у нее начались финансовые трудности, потому что американские родители вместо энциклопедий стали покупать детям компьютеры. Компания была продана, и ее новые собственники изменили сущность бизнеса. Теперь «Британика» знаменита своим сайтом, где значительная часть информации предоставляется бесплатно, а доход приносит в основном сетевая реклама и продажи через интернет-магазин.

Вот один из примеров тренингов, которые есть в преподавательском багаже профессора Константинова. Еще на сибирско-американском факультете студентам-первокурсникам перед началом учебного года предлагалось сесть перед видеокамерой и в течение 15 минут произнести монолог, адресованный самому себе год спустя. Через год студент садился перед телевизором, слушал собственное послание и мог на него ответить. «Смысл тренинга в том, что человек учится рефлексии, — считает Константинов. — Как правило, люди не занимаются контролем интеллектуальной динамики и вообще не понимают, как они развиваются, какие изменения с ними происходят. А такое простейшее упражнение показывает колоссальный разрыв между человеком сегодня и тем же человеком год назад».

В курсе стратегического менеджмента и в предпринимательских тренингах Геннадий Николаевич уделяет большое внимание стратегическим прогнозам — проще говоря, видению будущего. Например, слушателям программы МВА он показывает изображение компьютера 2000 года, нарисованное специалистами по электронной технике в 1980 году. Это производит сильное впечатление: на картинке изображено нечто размером со стол, с большим экраном и множеством проводов. Кое-что удалось предугадать, но во многом прогноз оказался неточным. «Отсюда вывод: наши размышления о будущем зачастую несерьезны, — говорит Константинов. — Требуются существенные навыки, чтобы добиться большей точности в прогнозах».

Сам Геннадий Николаевич имеет опыт не только преподавания, но и работы в практическом бизнесе. В 1995 — 1996 годах он был исполнительным директором инвестиционной компании в Иркутске. Управленческим консультированием он занимается по сей день — считается, что без этого преподаватель бизнес- дисциплин не может развиваться профессионально. Примечательно, что с некоторыми компаниями Константинов работает более десяти лет.

Геннадия Николаевича высоко ценят в московских бизнес-школах. Профессор Олег Крылов из Высшей школы международного бизнеса, узнав, что я собираюсь писать о нем статью, воскликнул: «Обязательно напишите! Ведь Константинов — настоящий профессор!». Олег Михайлович (о нем наш журнал рассказал в первом очерке рубрики «У кого учиться бизнесу» в № 5 за 2001 год) считает, что настоящий профессор — это «Змей Горыныч с четырьмя головами». Первая работает со студентами, вторая занята административной работой, третья — консультированием, а четвертая — наукой.

По мнению Олега Крылова, Константинов особенно силен в преподавании, причем некоторые курсы (например, посвященные конкуренции), кроме него, не читает никто. Он один из немногих профессоров, проводящих занятия с помощью персонального компьютера. В памяти компьютера — схемы, графики, диаграммы и прочий иллюстративный материал, который через проектор демонстрируется студентам во время лекции. Дипломную работу у Константинова, как правило, хотят писать две трети слушателей, которые посещали его занятия. Крылов считает, что в преподавательской работе ему особенно пригодились глубокие знания математики: «Современный менеджмент невозможен без эккаунтинга и количественных методов исследований, а они в свою очередь немыслимы без математики».

Я спросила Геннадия Николаевича, что для него является воплощением жизненного успеха. С самого начала нашей беседы было понятно, что он не назовет в их числе огромные заработки или головокружительную карьеру. В 90-х годах у Константинова были все возможности работать в бизнесе или подниматься вверх по служебной лестнице, однако он предпочел судьбу «свободного художника» — преподавателя и консультанта, каковым остается по сей день. Профессор ответил на мой вопрос с помощью метафоры, которую часто использует на своих тренингах: «Будущее каждого человека — это бесформенная глыба. Он и те, кто вокруг, отсекают от нее кусочки, чтобы превратить глыбу в скульптуру, которая и есть его настоящее. Ощущение успеха приходит тогда, когда получившаяся скульптура вам нравится».

Белла СОРСОРОВА «Элитное образование» № 4(35), апрель 2002
Свернуть

Источник: www.mybiz.ru Для успеха в настоящем важно увидеть будущее. Как это сделать? Рассказывает профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов. В 2005 году компания PricewaterhouseCoopers (PwC) провела исследование среди 1300 корпоративных руководителей. Оказалось, что более 90% глав к...
Читать дальше

Источник: www.mybiz.ru

Для успеха в настоящем важно увидеть будущее. Как это сделать? Рассказывает профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов.

В 2005 году компания PricewaterhouseCoopers (PwC) провела исследование среди 1300 корпоративных руководителей. Оказалось, что более 90% глав крупных международных компаний смотрят в будущее с оптимизмом. Когда эксперты PwC проводили аналогичное исследование три года назад, доля лидеров, скептически оценивавших перспективы своих компаний, составляла около 30%. Почему оптимистов стало больше? Может, потому, что руководители корпораций стали моделировать свое будущее по всем правилам? «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда», – писал Марк Твен. Как сделать воображаемое будущее настоящим? Об этом с Геннадием Константиновым беседовала редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина-Кандалинцева.

«Успеха добиваются те, кто моделирует свое будущее»

– Есть ли у вас свое определение слова «будущее»?
– Будущее – это некая ментальная конструкция, которая существует в настоящем – здесь и сейчас. Каждый строит ее из образов, которые хотел бы увидеть воочию по прошествии определенного времени.

– Для чего нужно представлять свое будущее?
– Если вы нарисуете желаемое будущее, то сможете себя туда условно поместить и оценить, чего вам сегодня не хватает, чтобы воображаемое стало реальным. Что я должен делать? Чему должен научиться? Какие ресурсы мне необходимы? Несоответствия между мной сегодняшним и мной будущим я называю стратегическими разрывами. Если определить их, то сразу станет понятно, на чем надо сосредоточить свои усилия и что нужно делать, чтобы ликвидировать эти разрывы.

– Вы сами применяли такой подход к жизни?
– Да, и это мне очень помогло. Правда, тогда я не рассуждал в таких терминах, как сейчас, но решал именно этот круг вопросов. В начале 1990-х годов я защитил докторскую диссертацию по математике, но понимал, что знания, которыми я обладаю, не смогут в будущем приносить мне ни тех денег, ни того положения, которые я хотел бы иметь. Тогда я задал себе вопрос: в какой сфере я смогу получить желаемое, не слишком выходя за рамки своей академической деятельности? В то время в нашей стране только началось развитие такой науки, как менеджмент. Я понимал, что специалисты в этой области будут востребованы в будущем. Но знаний по менеджменту у меня не было. Это был главный стратегический разрыв, который нужно было ликвидировать. Но книг о менеджменте на русском языке тогда еще не издавали. Значит, чтобы читать зарубежные книги, я должен был выучить английский язык. Я сделал это и получил доступ к необходимым знаниям.

– Для чего в своем воображении нужно рисовать полную картину будущего… Почему нельзя ограничиться постановкой конкретных целей?
– Модель будущего гораздо сложнее, чем простой набор целей. Если человек ставит перед собой цель «быть богатым», то он получает примитивное изображение, которое не дает возможности определить стратегические разрывы. Одни только цели не позволяют ответить на вопросы: «Чем я буду заниматься?», «Как я буду это делать?». Поэтому необходимо тщательно работать над целостной картиной будущего.

– В каком измерении живут самые успешные предприниматели – в настоящем, прошлом или будущем?
– В прошлом, как правило, живут неуспешные люди. Второй тип людей – те, кто рисуют свое будущее, но при этом не делают ничего, чтобы оно стало реальностью. Это мечтатели, которые представляют красивые «картинки», лежа на диване. Они тоже не могут быть успешными. Успеха добивается лишь тот, кто моделирует свое будущее и при этом совершает конкретные шаги уже сегодня.

– Можно ли строить модель своего будущего, опираясь на прошлый опыт?
– Иногда можно – когда процессы, наблюдаемые в настоящем времени, являются продолжением того, что происходило ранее. Но часто вокруг нас происходят резкие смены парадигм. Когда это случается, прошлый опыт становится непродуктивным и опираться на него уже нельзя. Во-первых, потому что он основывается на тенденциях, которые уже прекратили свое существование. Во-вторых, потому что эти тенденции изменили логику и конструкцию всего остального. Это явление часто встречается в бизнесе.
Например, компания работает на быстрорастущем рынке. Поскольку рынок этот развивается бурно, компании достаточно просто «бежать» быстрее конкурентов, чтобы опередить их. Ключевым фактором успеха становится скорость принятия решений и их реализации. Но когда интенсивный рост заканчивается и на рынке наступает стабилизация, тип конкуренции меняется. Уже недостаточно быть быстрее других – нужно уметь «выталкивать» конкурентов из пространства, в котором стало тесно. Те, кто продолжают просто «бежать», проигрывают. Ведь при новом типе конкуренции важна не скорость, а эффективность деятельности. Если бизнес работает неэффективно, то компания быстро утрачивает свои позиции.

«Управлять миром могут те, кто его понимают»

– Предположим, что видение будущего сформировано. Но ведь его еще нужно реализовать. Какие препятствия на этом пути чаще всего приходится преодолевать?
– Самое главная трудность состоит в том, что нужно трансформировать самого себя. Важно понять, что все стратегические разрывы находятся не во внешней среде, а внутри нас. Многие говорят: мы сможем построить эффективный бизнес, если правительство примет соответствующие законы, если на рынке сложится благоприятная ситуация и т. п. Это неправильный подход. Добиваться результатов можно, только трансформируя самих себя, не ожидая «подарков» от внешнего мира. Но изменить себя всегда непросто. Куда легче говорить: «Я буду оставаться таким, какой я есть; пусть меняется среда вокруг меня».
Успешные предприниматели тем и отличаются от других людей, что они способны добиваться результата, далеко превосходя имеющиеся у них ресурсы. Они умеют трансформировать себя и добывать все, что им нужно, из внешнего мира – даже вопреки неблагоприятным обстоятельствам.

– Как поступать, если выяснится, что стратегических разрывов слишком много? Умерить свои желания?
– Так бывает достаточно часто. Если для достижения желаемого предстоит сделать очень многое, сознание говорит человеку: «Надо умерить свои амбиции» или, проще говоря, «надо хотеть меньше». Человек пересматривает свои намерения и обнаруживает, что стратегических разрывов стало меньше. Но они все равно остаются – а их нужно ликвидировать полностью. Те, кто не хочет себя трансформировать, ссылаются на то, что у них не хватает на это времени и сил, и снова снижают уровень притязаний к будущему. Такой подход крайне опасен, поскольку по мере того, как снижаются притязания, возрастает риск оказаться не там, где вы хотели. Ведь риск – это соотношение между контролируемым и неконтролируемым будущим. Чем выше риск, тем больше вероятность наступления неконтролируемого будущего – не построенного вами, а сложившегося произвольно.
Впрочем, у любого человека всегда есть выбор: либо не менять себя и пожертвовать желаемым будущим, либо добиться баланса между желаниями, связанными с этим будущим, и потребностями изменять себя.

– А как понять, реалистичны ли наши представления о будущем или мы мечтаем о том, чего не в состоянии сделать?
– Для этого нужно хорошо понимать те процессы и тенденции, которые происходят во внешнем мире и возникают помимо нашей воли. Если мы не в состоянии изменить то, что наблюдаем вокруг, мы должны выстраивать свое видение будущего в соответствии с естественным ходом событий. Управлять миром могут только те, кто хорошо его понимают. В «Маленьком принце» Сент-Экзюпери есть такой эпизод. Однажды главный герой прилетел на астероид, где жил король, который говорил, что управляет всем. Маленький принц попросил его: «Сделайте милость, повелите солнцу закатиться…» – «Я потребую, чтобы солнце зашло, – сказал король, – но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя». – «А когда условия будут благоприятные?» – осведомился Маленький принц. Листая толстый календарь, правитель ответил: «Сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление».
Кроме того, надо представлять, как видят свое будущее большинство других людей. Ведь все они будут прикладывать усилия и вкладывать деньги и ресурсы для того, чтобы его создать. Если же человек решит действовать вопреки всем остальным, то, скорее всего, нарисованное им будущее нереалистично. У него вряд ли хватит сил, чтобы переломить внешний мир.

– Какие качества нужны, чтобы воображаемое будущее стало настоящим?
– Нужно уметь преодолевать так называемый интеллектуальный страх. Он возникает, когда умом вы понимаете, что сделать что-то невозможно, но при этом все равно хотите это делать. Здесь нужно подключить интеллектуальное бесстрашие, которое дает возможность не выпускать из-под контроля то, что происходит вокруг. Бежать вперед нужно только с открытыми глазами, а не вслепую.
В целом же для того, чтобы будущее стало настоящим, нужны три слагаемых: видение будущего, вера в него и воля. Успех обеспечивает их комбинация. Если не будет видения, то вас будут вести по жизни только обстоятельства, а не вы сами. Если будет хорошее видение, но не будет веры и воли, тоже ничего хорошего не произойдет. Поэтому необходимо искать баланс между этими тремя составляющими.

«Если противоречия неразрешимы – лучше расстаться»

– Что происходит в компании, если у ее лидера и у коллектива не совпадает видение будущего?
– У такой компании просто нет будущего, и бизнес ее вряд ли станет успешным. Очень часто внутри компаний бывают отдельные группы, которые видят ее будущее совершенно по-разному, но никогда не обсуждают этот вопрос. Когда сталкиваются несколько ментальных сущностей, которые, по сути, ведут компанию в разные стороны, я называю это «организационной шизофренией».
Одно из самых важных качеств лидера – умение транслировать свое видение другим. Оно станет реальным только в том случае, если в него поверят и воспримут как свое много людей. Если же все вокруг будут говорить: «Нет, твое будущее нас не устраивает, и мы туда не собираемся», – то вы вряд ли туда попадете. Хороший лидер должен уметь убеждать окружающих и заражать их своими идеями.

– Харизматичный лидер способен убедить окружающих в правильности практически всех своих идей. Достаточно ли для достижения успеха того, что сотрудники ему поверят и будут послушно выполнять свои обязанности?
– Нет. Если лидер говорит: «Я знаю, как нужно действовать, я поведу вас за собой и выведу к светлому будущему», – он поступает неверно. Ведь у каждого имеется свое представление о том, каково это «светлое будущее». Может случиться так, что компания достигнет неплохих результатов, но коллектив будет недоволен. Сотрудники могут сказать: «Это не то, чего мы ожидали», «Нам было нужно совсем не это». Чтобы избежать подобной ошибки, нужно с каждым обсуждать то, как он видит свое будущее. Люди должны понимать, что вместе с компанией они строят свое личное будущее, а не будущее ее лидера. Тогда они будут готовы к тому, чтобы менять себя и ликвидировать собственные стратегические разрывы.

– Неужели нужно заниматься моделированием будущего всех сотрудников – вплоть до рядового менеджера или уборщицы?
– Разумеется, нет. Если правильно организовать процесс, то результат будет стопроцентным. Поэтому рядовые сотрудники должны лишь хорошо выполнять свои должностные обязанности согласно утвержденному регламенту. Надо понимать, что для многих из них работа не является значимой частью жизни. Они могут очень хорошо делать свое дело, но при этом не связывать свое будущее с будущим компании. И в этом нет ничего плохого. В целом коллектив должен разделять видение руководителя, но заниматься детальным моделированием будущего каждого сотрудника не нужно. Видение будущего должны разделять те люди, которые решают в компании стратегические вопросы и от деятельности которых очень многое зависит, – топ-менеджеры и ключевые специалисты. Это те люди, которые наряду с руководителем компании берут на себя лидерские функции.

– Согласование позиций множества людей – это очень болезненный процесс… Как быть, если договориться не удается?
– Очень часто вместо того, чтобы решать эту проблему, руководители компаний предпочитают делать вид, что ее не существует, и погружаются в текущие задачи. Согласование видения будущего требует серьезных усилий, а порой ведет и к возникновению конфликтных ситуаций. Но, как бы это ни было сложно, делать это необходимо. Иначе желаемого будущего достичь невозможно.
Если противоречия неразрешимы, лучше расстаться. Хотя можно попробовать использовать механизмы коррекции разногласий. С менеджером, который говорит: «Это будущее – не мое», можно договориться о совместной деятельности в течение определенного промежутка времени, используя мотивационные схемы.
Если представление ключевых сотрудников о будущем полностью совпадает с моделью, предложенной лидером, то им не нужна дополнительная мотивация. Она возникает сама по себе. Но если есть расхождения – некие внутренние диссонансы, – то перекрыть их можно внешней мотивацией. Например, более высокой зарплатой.

– А если противоречия возникают между несколькими собственниками бизнеса?
– Этот случай сложнее, так как они не могут просто «уволить» друг друга – у них общий бизнес и общий капитал. Но и здесь есть только два варианта – либо продолжать взаимодействие, находя компромиссы, либо расстаться.
Иногда достигнуть взаимопонимания помогают очень простые вещи. Как-то раз при обсуждении будущего в одной компании мы договорились, что в ходе дискуссии акционеры не должны произносить слов «ты не прав». Этого оказалось достаточно, чтобы начать конструктивный диалог. Это легко объясняется: в разговоре о будущем нет «правых» и «неправых». Каждый, кто говорит о своем будущем, прав – ведь у каждого оно свое.

– Как вы сами поступали в ситуациях, когда ваши ценности не совпадали с ценностями окружающих людей?
– В конце 1980-х, когда я решил изменить свою жизнь и заняться менеджментом, я был заведующим кафедрой теории и систем в Иркутском государственном университете. Сначала я полагал, что весь коллектив кафедры может начать двигаться вместе со мной в новом направлении. Но через некоторое время убедился, что это невозможно – сотрудники не разделяли мое видение будущего. Поняв, что они не представляют своего будущего в новой сфере, я решил, что попытки «завлечь» их туда не имеют никакого смысла. Я не мог позволить себе «тащить» их за собой, так как тогда мне пришлось бы брать на себя ответственность за многих людей. Поэтому я предпочел уйти, о чем нисколько не жалею.

– Почему моделированием будущего по всем правилам у нас занимаются лишь считаные люди и компании?
– В нашей стране еще нет достаточного опыта коллективных разговоров о будущем. Мы слишком сильно ориентированы на прошлое. Кроме того, для работы с будущим требуется навык, который нужно развивать, культивировать и совершенствовать.

«Будущее должно меняться вместе с нами»

– То, каким будет будущее, во многом зависит от самих людей. Но ведь могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые перечеркнут все планы. Как поступать в этом случае?
– Если что-то произошло, то надо менять себя. В том, что внешняя среда сильно влияет на нас, нет ничего страшного. Даже если я проиграл, но при этому научился чему-то новому, это позитивный результат. Я много раз слышал о том, что для достижения настоящего успеха в бизнесе надо три раза крупно проиграть. Практически нет таких компаний, которые бы никогда не попадали в сложные ситуации. Но это полезно, так как позволяет учиться на собственных ошибках и развиваться дальше. Важно лишь понимать, что любое развитие всегда сопровождается выходом из зоны комфорта.

– А как относиться к тому, что по мере движения вперед наши представления о будущем меняются?
– Это нормально. Видение будущего – это не фиксированная картинка, а непрерывный процесс. Если мы «заморозим» будущее, которое мы построили, скажем, год назад, то оно станет прошлым. Будущее должно меняться и эволюционировать вместе с нами. Изначально при моделировании будущего мы должны зафиксировать некие обязательства перед собой и перед другими людьми. Их мы должны выполнять. Но существует еще такое понятие, как личная свобода. В рамках этой свободы мы можем менять свои представления о будущем и в зависимости от новых устремлений брать на себя новые обязательства.
Чтобы возвести здание, нужно создать проект, подготовить чертежи и шаг за шагом строить его. Будущее же строится не так. Его возводят по принципу Микеланджело – то есть представляя образ и отсекая все лишнее. Нарисовав образ и убрав все лишнее – стратегические разрывы, вы получите то, что хотели.

– Как понять, хватит ли человеку ресурсов, чтобы достигнуть своих целей?
– Их надо уметь считать. Причем исключительно те ресурсы, которые необходимы для ликвидации стратегических разрывов. Такими ресурсами могут быть деньги, время и т. д.

– А как понять, приближаемся ли мы к своему будущему или нет?
– Для этого нужно не только нарисовать общую картину будущего, но и четко сформулировать цели. Если они материальны, то измерить приближение к ним просто. Например, если кто-то хочет заработать миллион долларов, он может каждый день следить за тем, какая сумма находится на его счете. Если цели нематериальны, то соотносить с ними мы можем лишь наши нынешние действия: «Делаю я сегодня нечто такое, что приближает меня к желаемому будущему, или нет?» Но точно измерить, насколько я приблизился к своей нематериальной цели, к сожалению, невозможно.

– Какие специалисты необходимы компании, чтобы она правильно видела свое будущее? И какие ресурсы необходимы для этого?
– Чтобы решать стратегические задачи, требуется создать некий процесс управления знаниями внутри компании. Должна происходить постоянная подпитка информацией. Например, если вы понимаете, что в определенной сфере у вас не хватает знаний для принятия решений, иногда достаточно пригласить одного специалиста, уже обладающего такими знаниями. А можно самому поучиться, чтобы получить их. Кроме того, в компании можно создавать корпоративные порталы, через которые будут распространяться необходимые знания.

ВИЗИТКА

Геннадий Константинов
54 года. Доктор физико-математических наук. Окончил математический факультет Иркутского государственного университета. Занимался научными исследованиями в области оптимального управления, математического моделирования и системного анализа. С конца 1980-х годов занимается консалтингом в сфере корпоративного управления. Заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики, директор Центра корпоративного управления, консультант Института Мирового банка, академический директор совместной программы ГУ-ВШЭ и Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Торонто, Канада) по корпоративному управлению.

Свернуть