Владислав Смилевский

Источник: Портал Trainings.ru, 7 февраля 2011 Авторы статьи: тренеры-консультанты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» Владислав Смилевский, Владислав Чепкасов Кризис впервые столкнул и HR-специалистов, и работников компаний с неприятным явлением — сокращениями, в том числе массовыми. Процедура эта н...
Читать дальше

Источник: Портал Trainings.ru, 7 февраля 2011

Авторы статьи: тренеры-консультанты ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» Владислав Смилевский, Владислав Чепкасов

Кризис впервые столкнул и HR-специалистов, и работников компаний с неприятным явлением — сокращениями, в том числе массовыми. Процедура эта непростая и для одних, и для других. Как сделать эту процедуру безболезненной? Специалисты ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» «посмотрели вокруг» и нашли идею в книге Элизабет Кюблер-Росс и даже в мультфильме «Симпсоны».

Рассказывает один из разработчиков проекта Владислав Чепкасов:

«Впервые идея создать эффективную технологию для HR-специалистов, которая поможет донести сложное сообщение до сотрудников, возникла у меня еще в 2008 году. Тогда начали появляться первые признаки кризиса.

В тот момент я работал менеджером по обучению и развитию в одной крупной FMCG-компании. Сокращения персонала были массовыми, и если в продажах текучка в принципе всегда высокая, то в производстве картина иная: у нас были люди, которые работали на предприятии по 20—25 лет.

Таких работников хочется проводить достойно. Нужна была схема, на основе которой HR мог бы провести такую процедуру безболезненно и для себя, и для сокращаемого сотрудника. Мы не смогли найти подходящую программу и начали искать свой подход. Однажды вечером я смотрел с ребенком серию мультика «The Simpsons», в которой Гомеру ставят смертельный диагноз, и жить ему остается один день. Он начинает проходить стадии, которые описаны в нашем алгоритме — отрицание, гнев и так далее. И в этот момент меня осенило. Я понял, что это как раз та вещь, которую можно переложить на рабочую практику, и начал ее применять. Моя работа оказалась успешной».

Через некоторое время Владислав перешел работать в ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», и вот тогда его теорию ждало настоящее испытание: крупнейшее в России добывающее предприятие сделало компании заказ на создание конкретной программы по позитивной коммуникации негативных решений. В разработке проекта, помимо Владислава, приняли участие Мария Попова и Владислав Смилевский.

Рабочая группа нашла свою идею в исследовании известного американского психолога швейцарского происхождения Элизабет Кюблер-Росс (нем. Elisabeth Kübler-Ross; 1926 — 2004). Элизабет Кюблер-Росс — создательница концепции психологической помощи умирающим больным. Книга «О смерти и умирании», опубликованная в 1969 году, стала бестселлером в США. Элизабет во многом изменила отношение врачей к безнадежно больным пациентам. Именно с этой работы началось массовое движение хосписов.

В книге описаны пять стадий, которые последовательно проходит смертельно больной человек, который узнает о своем диагнозе:

Отрицание - Больной не может поверить, что это действительно с ним случилось
Гнев - Возмущение работой врачей, ненависть к здоровым людям
Попытка заключить сделку с судьбой - Больные загадывают, допустим, что они поправятся, если монетка упадет орлом вверх
Депрессия - Отчаяние и ужас, потеря интереса к жизни
Принятие - «Я прожил интересную и насыщенную жизнь. Теперь я могу умереть»

В ходе интервью с опытными специалистами по персоналу удалось выяснить, что сотрудники, которые узнают об увольнении, переживают аналогичные стадии:

Отрицание - Сотрудник отказывается поверить в то, что с ним происходит: «Это ошибка!», «Нет, не может быть!»
Гнев - Сотрудника захлестывают эмоции: «Ах, так!», «Сейчас я им устрою!»
Попытка заключить сделку с судьбой - Увольняемый пытается предложить обмен: «А если я изменю свое отношение?», «А если я перейду к другому руководителю?», «Что, если я соглашусь на меньшую зарплату?»
Депрессия - Поняв, что решение принято, специалист падает духом, чувствует опустошенность. Внутренний диалог: «Все ясно...», «Мне всегда не везет», «Я — неудачник...», «Что я скажу близким?»
Принятие - Когда сотрудник принимает новую ситуацию, он спрашивает: «Что мне делать?», «И что теперь?»

Разные люди могут двигаться по этому алгоритму с разной скоростью, сдержанные люди могут прийти к принятию в течение нескольких минут, человеку эмоциональному понадобится несколько минут на каждый этап.

Мастерство специалиста персоналу состоит в том, чтобы уметь определять, на каком этапе находится собеседник, и действовать соответственно.

Был разработан алгоритм действий HR-специалиста при сообщении негативного решения. Непосредственно на тренинге специалисты по персоналу описали действия и составили фразы, которые отвечают состоянию увольняемого сотрудника:

Алгоритм действия:



Владислав Чепкасов рассказывает: «Наша основная идея в том, что наличие такого алгоритма и его принятие сотрудниками компании, во-первых, позволяет всем работать в одном ключе, а, во-вторых, снижает уровень тревожности у человека, который проводит негативную беседу. Конечно, нельзя просто все заучить по бумажке и быть уверенным, что все будет так, как описано. Чтобы эта система заработала, нужно ее опробовать либо в реальной, либо, если нет возможности, в искусственно-созданной ситуации. Предложенный алгоритм повышает эффективность встречи. При этом не обязательно, что все шаги, которые описаны в алгоритме, получится осуществить.

Люди могут остановиться на середине. И задача HR-а на встрече - вывести человека из ступора, помочь ему добраться до последней стадии. Вот этому надо учиться, и по алгоритму сделать это невозможно. На последнем шаге человек должен понять, что позитивные моменты есть и в этой ситуации. По времени действия алгоритма сказать очень трудно. Я видел, как реакции происходили от нескольких минут до нескольких дней. Все очень индивидуально».

Владислав также отметил, что идея хорошо применима при условии индивидуальной работы с сотрудниками и мало подходит для массовых сокращений.

Несмотря на то, что кризис миновал, разработка Марии Поповой, Владислава Смилевского и Владислава Чепкасова востребована до сих пор. Своей идеей во многом они обязаны и Элизабет Кюблер — Росс, и даже мультфильму «The Simpsons». Это лишний раз указывает на то, что интересные идеи буквально окружают нас, стоит только к ним присмотреться.
Свернуть

Источник: Журнал National Business, февраль 2010 Хотите получить результат от бизнес-обучения? Тогда Вам необходимо четко понимать, чему учиться и каких результатов для бизнеса вы намерены достичь. Но, как показывает практика, сделать это не так-то просто, ...
Читать дальше

Источник: Журнал National Business, февраль 2010

Хотите получить результат от бизнес-обучения? Тогда Вам необходимо четко понимать, чему учиться и каких результатов для бизнеса вы намерены достичь. Но, как показывает практика, сделать это не так-то просто, даже если руководитель называет тему тренинга и его примерное содержание. Представляем вашему вниманию один из способов избежать этой проблемы – методику трехступенчатого анализа потребностей.

Что нужно на самом деле?

Ключевой этап в подготовке любого тренинга - это снятие запроса, то есть определение потребности клиента.

Порой, сформулированная руководителем, тема тренинга и содержание блоков не совсем точно отражают истинную проблему, которая может лежать совсем в другой области. Например, запрос на тренинг по снижению уровня конфликтов может означать потребность в оптимизации бизнес-процессов, проблемы в области корпоративной культуры компании и т.д. Запрос на тренинг по переговорам может скрывать потребность развития навыков продаж у персонала.

Узнать реальную потребность каждого конкретного бизнеса можно, вникнув в ситуацию, задавая вопросы и внимательно слушая ответы. Но какие вопросы задавать, и в каком порядке – мнения специалистов расходятся.

Технология Трехступенчатого анализа потребностей клиента описывает, какие вопросы и в какой последовательности надо задавать для того, чтобы точно понять запрос клиента.

Эти вопросы может задавать

- тренер (внутренний и внешний), который получил запрос на тренинг,
- менеджер по обучению персонала, который планирует учебные мероприятия,
- руководитель, прежде чем заказывать бизнес-тренинг.

Вдумчивые и честные ответы на вопросы помогают более четко представить, какое обучение на самом деле необходимо.

Все вопросы можно разбить на три группы, отсюда и название методики – трехступенчатый анализ.

ЧТО?

Первую группу вопросов условно назовем «ЧТО». Все они будут направлены на получение первичной, преимущественно фактологической информации.

Примеры вопросов:

- В чем заключаются обязанности потенциальных участников тренинга?
- По каким критериям оцениваются результаты работы потенциальных участников тренинга?
- Кто Ваши клиенты?
- Что сейчас происходит на рынке?
- Чем Ваш продукт отличается от продуктов конкурентов?
- Какие моменты в работе вызывают затруднения?

Из ответов на вопросы группы «ЧТО» можно сложить общее впечатление о специфике работы потенциальных участников тренинга, о ситуации в отрасли и в компании, о действиях конкурентов, о сложных моментах в работе. Скорее всего, эти сложности и будут следствиями проблемы, на решение которой направлен тренинг.

ПОЧЕМУ?

Вопросы группы «ПОЧЕМУ» дают возможность конкретизировать запрос

Примеры вопросов:

- Почему Вы считаете, что объем продаж мог бы быть больше?
- Как изменились ключевые показатели по сравнению с прошлым годом?
- Исходя из чего, Вы сделали вывод, что мотивация сотрудников снизилась?
- Что побудило Вас принять решение о проведении тренинга?
- Есть ли сотрудники, которые справляются со своими обязанностями? Что они делают для этого?

Получить ответы на эти вопросы может быть труднее и потребует больше времени. На этом этапе выясняется суть проблемы.

КАК?

Вопросы третьей группы помогают определить, что заказчик ожидает от тренинга, пути решения проблемы, как будет внедрено и поддержано то, что приобретут участники тренинга. Условно эта группа называется «КАК».

Примеры вопросов:

- Как можно измерить эффективность обучающей программы?
- Какие показатели изменятся, если тренинг будет успешным?
- Что должно измениться в поведении сотрудников?
-Как они действуют сейчас в сложной рабочей ситуации, и как они будут действовать?
- Как Вы собираетесь поддерживать навыки, полученные на тренинге?
- В чем Вы видите роль руководителей в изменениях, которые произойдут после тренинга?
- Что должно произойти во время тренинга, чтобы Вы сказали тренеру «Спасибо!»?

Получить ответы на вопросы «КАК», еще сложнее. Формулируя ответы, каждый участник процесса приближается к осознанию пути решения проблемы: становится ясно, что должно измениться, какой результат хотелось бы получить, как будут измеряться результаты.

С одной стороны, трехступенчатая технология позволяет поставщику определить потребность в обучении и на начальном этапе задать критерии оценки эффективности предстоящего обучения. С другой стороны, этот путь нужен и заказчику, для того чтобы осознать суть трудностей, понимать, какой результат будет получен после обучения.

Если же поставщик услуг по обучению и развитию персонала без расспросов просто направляет вас на готовый тренинг, это серьезный повод задуматься и усомниться в его профессионализме. Бизнес-тренер в этом отношении, как хороший врач, никогда не выписывает лекарств, не выяснив всех подробностей истории болезни и не поставив точный диагноз.


Свернуть

Источник: www.trainings.ru Для чего нужно знание типологии поведения в современном бизнесе? Области применения достаточно разнообразны. Понимание, к какому типу поведения относится сотрудник, знание своего типа поведения, умение адаптироваться под собеседника поможет руководителю при постановке за...
Читать дальше

Источник: www.trainings.ru

Для чего нужно знание типологии поведения в современном бизнесе? Области применения достаточно разнообразны.

Понимание, к какому типу поведения относится сотрудник, знание своего типа поведения, умение адаптироваться под собеседника поможет руководителю при постановке задач, обучении, при обратной связи. Этот инструмент успешно работает в продажах, в переговорах, в сервисе.

Широко известную теорию типов создал швейцарский ученый Карл Густав Юнг (1875—1961). Его труды развила его ученица Кэтрин Бриггс, посещавшая его лекции в Швейцарии. Ее дочь Изабель Бриггс Майерс поставила перед собой цель сделать открытия Юнга понятными и полезными среднему человеку. В течение сорока лет она разъясняла и распространяла теорию Юнга, а также разработала систему тестов для определения типа личности, которую она назвала «Индикатор типов личности Майерс — Бриггс» (The Myers — Briggs Туре Indicator) или MBTI. Опросник содержит 94 вопроса.

Типология Майерс — Бриггс достаточно точно описывает особенности психологии людей, но быстро определить, к какому из 16 типов относится клиент, достаточно трудно.

Предлагаю Вашему вниманию так называемую Цветную типологию [1] поведения. По этой методике все люди разделяются на четыре типа поведения по двум осям: Ведомый — Ведущий и Логика — Эмоции. Для удобства запоминания каждому типу дано названия цвета: Красный, Синий, Зеленый и Желтый.

Первая из осей — Ведомый-Ведущий.

Одни люди испытывают потребность управлять событиями вокруг себя, управлять другими людьми. Не обязательно это руководители, они могут организовывать мероприятия среди друзей или близких. Это — Ведущие.

Другие люди скорее позволяют организовывать что-либо другим людям, вполне комфортно чувствуя себя в роли ведомого. У них нет потребности и желания управлять другими людьми, они комфортно себя чувствуют, если отвечают только за себя. Условно назовем их Ведомые.

Вторая ось — Логика или Эмоции.

Одни люди руководствуются в большинстве ситуаций в своей жизни логикой. Для них важна структура, понимание, анализ.

Другие люди чаще руководствуются эмоциями. Для них важны чувства, переживания, отношения.



Рисунок 1

Условно разделив всех людей по этим признакам, мы получим четыре типа поведения.

Эмоциональный Ведущий — тип поведения, который условно называется Красный. Люди этого типа — яркие, эмоциональные, общительные, любят находиться в центре внимания, не всегда логичные, решительные, любят соревноваться, не всегда все доделывают до конца, уверенные в себе, харизматичные, активные.

Логичный Ведущий — тип, который носит условное название Синий. Тип логичный, структурный, человек, которому важно добиваться своих целей, прагматик, иногда суховат, если ему нужно, может быть очень общительным, но сильной потребности в общении нет. Любит управлять ситуацией, воплощать свои планы в жизнь, для него важно быть первым.

Логичный Ведомый — он же Зеленый тип. Идеальный аналитик, программист, эксперт. Для него не важно быть первым, он себя чувствует комфортно, если является экспертом, профессионалом, просто хорошо делает свое дело.

Эмоциональный Ведомый. Желтый тип. Эмоциональный, общительный человек. Для него очень важны отношения, климат в коллективе. Комфортно чувствует себя, если лидерство берет кто-то другой. Хороший друг, поддержка, наставник. Опекает новичков, активно участвует в общественных мероприятиях. Если нужно товарищу, часто готов поступиться личными интересами. Вместе с тем ему часто не хватает обязательности, организованности, ответственности. Стремиться угодить всем, чтобы не испортить отношения.

Конечно, каждый из нас — это индивидуальность, и в разные моменты мы разные, но такая типология поможет быстро определить, к какому типу относится наш собеседник. Зная типологию, каждый человек может менять свое поведение (адаптировать) так, чтобы лучше находить общий язык с разными людьми.

Находясь в роли клиентов, Синий, Зеленый и Красный тип хотят, чтобы их обслуживал специалист профессиональный, спокойный, терпеливый; человек, который досконально разбирается в подробностях услуги/продукта. То есть для обслуживания Синего, Зеленого и Красного клиентов, специалист должен действовать, как Синий тип.

Желтому типу в обслуживании в первую очередь важно теплое, человеческое отношение, принятие. Важно, чтобы специалист мог убедительно сказать клиенту, что он возьмет на себя все его заботы. То есть с Желтым типом специалисту нужно демонстрировать Красный тип поведения.

Рекомендую использовать типологию поведения в тренингах руководителей, в продвинутых тренингах по продажам, по переговорам, сервисному обслуживанию клиентов.

Для определения своего типа поведения мною разработан тест. При использовании на тренингах «Обслуживание без конфликтов» тест показал высокую степень достоверности.

Мы предлагаем тест, который можно использовать на тренинге. Ответив на 30 вопросов, участники могут определить свой тип поведения.

Тест на определение типа поведения

Ниже приведены 30 пар предложений. Из каждой пары вам необходимо выбрать то предложение, которое лучше описывает ваше обычное поведение.

Все 30 пар должны быть оценены.

Вы можете выбрать только одно из двух предложений. Отвечайте на вопросы как можно быстрее, но обдумывайте при этом свой выбор.

Предложения могут повторяться, но их комбинации уникальны.

1

1) Я часто выступаю организатором встреч с друзьями, путешествий, выездов на природу

2) Я могу принять участие во встрече с друзьями, путешествии, выезде на природу, но предпочитаю, чтобы организовывал это кто-нибудь другой

2

1) Для меня важно стать полноправным членом нового коллектива

2) Для меня важно добиться своих целей на новом рабочем месте

3

1) В принципе, мне бы подошла профессия актера или политика

2) Я никогда не хотел быть актером или политиком

4

1) Я всегда знаю, сколько денег у меня с собой

2) Мне часто сложно сказать точно, сколько у меня с собой денег

5

1) Мне нравится делать что-нибудь всякий раз по-новому

2) Я скорее люблю действовать по проверенной методике

6

1) Я часто говорю с друзьями по телефону больше 10 минут

2) Мои телефонные разговоры обычно длятся несколько минут

7

1) Я пытаюсь найти компромиссное решение

2) Я обычно работаю в соответствии с собственными целями

8

1) Я скорее предпочту веселую вечеринку, чем вечер с книгой

2) Вечером я лучше почитаю интересную книгу, чем пойду на шумную вечеринку

9

1) Мне нравится идти навстречу людям

2) Я иду навстречу людям, если у нас общие цели

10

1) Я больше люблю хорошие мелодрамы, чем боевики

2) Мелодраме я скорее предпочту энергичный боевик

11

1) Я чувствую дискомфорт, когда другие добились успеха в той сфере, где я сам хотел его добиться

2) Если люди добились успеха в какой-либо сфере, значит, они этого достойны

12

1) Я часто принимаю необдуманные решения под воздействием эмоций

2) Я обычно просчитываю свои решения

13

1) Если меня что-либо не устраивает в отношениях с другим человеком, я вызываю его на разговор

2) Я не люблю выяснений отношений с другими людьми

14

1) Вещи в моем шкафу всегда разложены по порядку

2) В шкафу у меня царит творческий беспорядок

15

1) Обычно я сам принимаю решения и несу за них ответственность

2) Прежде чем принять решение, я предпочитаю согласовать его со всеми заинтересованными сторонами, чтобы разделить ответственность с ними

16

1) Я легко вхожу в контакт с незнакомыми людьми

2) Встречаясь с незнакомым человеком, я предпочитаю сначала присмотреться к нему

17

1) Я часто планирую все в последний момент

2) У меня есть примерный план на ближайший месяц

18

1) Я сразу реагирую на неверную трактовку моих слов и поступков

2) Если человек неверно трактует мои слова и поступки — это его проблемы

19

1) У меня есть или скоро будет домашний любимец

2) К сожалению, домашний любимец требует слишком много хлопот

20

1) Мне нравится сотрудничать с другими и следовать их мнениям и идеям

2) У меня почти всегда есть свое мнение, и я стараюсь донести его до окружающих

21

1) В компании Вы часто привлекаете общее внимание

2) В компании Вы обычно внимательный наблюдатель

22

1) Я люблю «осадить» того, кто, по-моему, слишком самоуверен

2) Я считаю, что жизнь сама очень быстро накажет чересчур самоуверенного человека

23

1) Я знаю, что буду делать в ближайшие выходные

2) На ближайшие выходные планов пока у меня нет

24

1) Я люблю переставлять мебель в квартире

2) Я предпочитаю в квартире устоявшийся порядок

25

1) Я помогаю новичкам на работе, если мне это поручит руководитель

2) Я помогаю новичкам на работе по зову сердца

26

1) Я могу разговаривать с другим человеком о моих личных проблемах

2) Мне сложно разговаривать с другим человеком о моих личных проблемах

27

1) Меня сложно вывести из себя

2) Когда я сталкиваюсь с грубостью, я быстро вскипаю

28

1) Чтобы сохранить атмосферу, я часто оставляю свое мнение при себе

2) Если я вижу, что мнение остальных неверно, скорее всего, я приложу все усилия, чтобы исправить его

29

1) Я могу долго переживать из-за неприятного разговора

2) Меня сложно вывести из себя

30

1) Я люблю работать в творческой команде

2) Я люблю работать по надежной технологии

Цветная типология поведения — подведение итогов (скачать тут)


[1] Автора цветной типологии найти не удалось. По-видимому — это развитие идей, изложенных Анной Барсовой в книге «Как прожить свою, а не чужую жизнь, или Типология личности» АСТ-Пресс Книга, 2001 г. По Анне Барсовой типы назывались Контролер, Мотор, Анализатор, Поддержка.
Свернуть

Источник: www.hrm.ru Хотите получить результат от бизнес-обучения? Тогда Вам необходимо четко понимать, чему учиться и каких результатов для бизнеса вы намерены достичь. Но, как показывает практика, сделать это не так-то просто, даже если руководитель называет тему тренинга и его примерное содержан...
Читать дальше

Источник: www.hrm.ru

Хотите получить результат от бизнес-обучения? Тогда Вам необходимо четко понимать, чему учиться и каких результатов для бизнеса вы намерены достичь. Но, как показывает практика, сделать это не так-то просто, даже если руководитель называет тему тренинга и его примерное содержание. Представляем вашему вниманию один из способов избежать этой проблемы – методику трехступенчатого анализа потребностей.

Что нужно на самом деле?

Ключевой этап в подготовке любого тренинга - это снятие запроса, то есть определение потребности клиента.

Порой, сформулированная руководителем, тема тренинга и содержание блоков не совсем точно отражают истинную проблему, которая может лежать совсем в другой области. Например, запрос на тренинг по снижению уровня конфликтов может означать потребность в оптимизации бизнес-процессов, проблемы в области корпоративной культуры компании и т.д. Запрос на тренинг по переговорам может скрывать потребность развития навыков продаж у персонала.

Узнать реальную потребность каждого конкретного бизнеса можно, вникнув в ситуацию, задавая вопросы и внимательно слушая ответы. Но какие вопросы задавать, и в каком порядке – мнения специалистов расходятся.

Технология Трехступенчатого анализа потребностей клиента описывает, какие вопросы и в какой последовательности надо задавать для того, чтобы точно понять запрос клиента.

Эти вопросы может задавать
- тренер (внутренний и внешний), который получил запрос на тренинг,
- менеджер по обучению персонала, который планирует учебные мероприятия,
- руководитель, прежде чем заказывать бизнес-тренинг.

Вдумчивые и честные ответы на вопросы помогают более четко представить, какое обучение на самом деле необходимо.

Все вопросы можно разбить на три группы, отсюда и название методики – трехступенчатый анализ.

ЧТО?

Первую группу вопросов условно назовем «ЧТО». Все они будут направлены на получение первичной, преимущественно фактологической информации.

Примеры вопросов:
- В чем заключаются обязанности потенциальных участников тренинга?
- По каким критериям оцениваются результаты работы потенциальных участников тренинга?
- Кто Ваши клиенты?
- Что сейчас происходит на рынке?
- Чем Ваш продукт отличается от продуктов конкурентов?
- Какие моменты в работе вызывают затруднения?

Из ответов на вопросы группы «ЧТО» можно сложить общее впечатление о специфике работы потенциальных участников тренинга, о ситуации в отрасли и в компании, о действиях конкурентов, о сложных моментах в работе. Скорее всего, эти сложности и будут следствиями проблемы, на решение которой направлен тренинг.

ПОЧЕМУ?

Вопросы группы «ПОЧЕМУ» дают возможность конкретизировать запрос

Примеры вопросов:
- Почему Вы считаете, что объем продаж мог бы быть больше?
- Как изменились ключевые показатели по сравнению с прошлым годом?
- Исходя из чего, Вы сделали вывод, что мотивация сотрудников снизилась?
- Что побудило Вас принять решение о проведении тренинга?
- Есть ли сотрудники, которые справляются со своими обязанностями? Что они делают для этого?

Получить ответы на эти вопросы может быть труднее и потребует больше времени. На этом этапе выясняется суть проблемы.

КАК?

Вопросы третьей группы помогают определить, что заказчик ожидает от тренинга, пути решения проблемы, как будет внедрено и поддержано то, что приобретут участники тренинга. Условно эта группа называется «КАК».

Примеры вопросов:
- Как можно измерить эффективность обучающей программы?
- Какие показатели изменятся, если тренинг будет успешным?
- Что должно измениться в поведении сотрудников?
- Как они действуют сейчас в сложной рабочей ситуации, и как они будут действовать?
- Как Вы собираетесь поддерживать навыки, полученные на тренинге?
- В чем Вы видите роль руководителей в изменениях, которые произойдут после тренинга?
- Что должно произойти во время тренинга, чтобы Вы сказали тренеру «Спасибо!»?

Получить ответы на вопросы «КАК», еще сложнее. Формулируя ответы, каждый участник процесса приближается к осознанию пути решения проблемы: становится ясно, что должно измениться, какой результат хотелось бы получить, как будут измеряться результаты.

С одной стороны, трехступенчатая технология позволяет поставщику определить потребность в обучении и на начальном этапе задать критерии оценки эффективности предстоящего обучения. С другой стороны, этот путь нужен и заказчику, для того чтобы осознать суть трудностей, понимать, какой результат будет получен после обучения.

Если же поставщик услуг по обучению и развитию персонала без расспросов просто направляет вас на готовый тренинг, это серьезный повод задуматься и усомниться в его профессионализме. Бизнес-тренер в этом отношении, как хороший врач, никогда не выписывает лекарств, не выяснив всех подробностей истории болезни и не поставив точный диагноз.


Свернуть